“El outsourcing ha venido para quedarse”

Entrevista a Juan-Cruz Alcalde, consejero delegado de GrupoUno CTC

Laia Banús21/10/2016

Este septiembre, GrupoUno CTC anunciaba la adquisición de Centro Logístico Avanzado —CLA—, una empresa especialista en tareas de apoyo a la fabricación y control de calidad de componentes y procesos para la industria del automóvil ubicada en Castilla y León. Con esta adquisición, GrupoUno CTC se consolida como uno de los principales grupos españoles en la externalización de servicios industriales y logísticos así como en gestión comercial y marketing operacional para la industria, empresas de servicios, gran distribución y sectores especializados. Su consejero delegado, Juan-Cruz Alcalde nos explica en esta entrevista su visión de este mercado al alza.

Juan-Cruz Alcalde, consejero delegado de GrupoUno CTC: “El que externaliza, como le ha ido bien, ya no vuelve atrás”.

En 2013, Portobello Capital a través de su participada Stock Uno, compañía madrileña especializada en punto de venta, adquirió la empresa catalana CTC Externalización. Nacía GrupoUno CTC, que focaliza su actividad en tres unidades de negocio: industria, logística y marketing operacional. En 2014, Juan-Cruz Alcalde fue nombrado consejero delegado de la compañía y declaraba que la intención del grupo era explotar “el efecto multiplicador de nuestra presencia en diferentes áreas” para crecer en clientes, en servicios y en territorios. “Nuestro reto era pasar de 130 millones a una cifra de negocio cercana a los 300 millones en el 2020”. Esta declaración de intenciones se mantiene a día de hoy, con una facturación estimada de 182 millones de euros este 2016 y un presupuesto de 200 para el 2017, como vaticinaba Juan-Cruz Alcalde dos años atrás.

Su empresa ha demostrado que el outsourcing no es solo para épocas de crisis…

La externalización es un modelo de negocio que durante la crisis tuvo una fuerte entrada, sobre todo en las áreas de logística e industria, y ha venido para quedarse. Las empresas se centran en su negocio, su core business, y el resto lo delegan a una empresa especializada. Esto encaja en el concepto de colaboración, porque si una empresa necesita de servicios concretos los puede contratar sin necesidad de integrarlos en su plantilla. El outsourcing es una alternativa en crecimiento.

¿Es un fenómeno general en toda la Península?

Nosotros notamos mucho la geografía. No es lo mismo la externalización en Madrid y Barcelona que en otras provincias, donde su implantación es más complicada. Es verdad que el outsourcing comercial está más interiorizado por parte de las compañías, especialmente cuando buscan una empresa especializada para hacer las acciones fuera de su ubicación como son promociones, GPVs, implantaciones, etc., . Es un mercado en ebullición, si bien fue un sector que sufrió especialmente la crisis y bajó en picado, ahora se está recuperando y tenemos buenas expectativas.

El sector es muy heterogéneo: desde empresas muy grandes e internacionales hasta empresas pequeñas, de 8 a 10 millones de facturación. En octubre hemos formalizado la compra de CLA, con 8 millones de facturación y presencia en Castilla y León.

¿Qué aportará esta nueva compañía a GrupoUno CTC?

Esta nueva compañía aporta tres cosas: presencia en un sector en el que no estamos, como es el de procesos y control de calidad, sobre todo en automoción; también, presencia en sectores en los que queremos penetrar con fuerza, que es el automotriz, tanto en fabricantes como en proveedores; y, por último, presencia geográfica en Castilla y León, además con la posibilidad de hacer ‘cross-selling’, tanto con sus clientes como con los nuestros. En total, contamos una plantilla de unas 200 personas con instalaciones en Dueñas (Palencia) y en Valladolid, que nos va a posicionar en toda la zona Noroeste de España.

¿Tienen previstas otras adquisiciones similares a la de CLA?

En nuestro plan estratégico de GrupoUno CTC nos marcamos el objetivo de alcanzar los 300 millones de facturación, y esto se consigue con crecimiento orgánico e inorgánico. Si no compras, no llegas a estos valores. Nuestro target son empresas con una facturación de entre 10 y 20 millones y que se puedan integrar, que haya economía de escala y que nos posicione en un nuevo mercado, nueva zona geográfica o nuevo servicio. Con estas premisas intentamos comprar una o dos empresas por año. En 2015 compramos Linser, en Pamplona, y este año íbamos a comprar dos, pero una no llegó a materializarse dos días antes de la firma. Actualmente tenemos cuatro en cartera. Nuestra estrategia es crecer de forma sólida, orgánica y adquirir empresas que encajen dentro de nuestra estrategia.

Entonces, ¿cuáles son las principales premisas que tienen en cuenta antes de adquirir una nueva empresa?

Nosotros somos una empresa que opera únicamente en España y Portugal. Creemos que la internacionalización no es un punto clave de nuestra estrategia; al revés, es muy complicada. No lo descartamos, porque si un cliente nos pide ir fuera con ellos iríamos, pero iríamos de la mano. Si la geografía encaja con nuestra expansión, los servicios con nuestra estrategia, así como la situación financiera, y sobre todo, si el precio encaja, nos lanzamos. Pero debemos ser prudentes porque no somos una empresa con grandes números económicos; somos austeros y controlamos mucho la inversión porque una mala compra nos impactaría gravemente en el negocio. ¿Nuestro objetivo? Un par de empresas por año. Las compras que hemos hecho responden a este perfil, han ido bien, pero ganancias pasadas no garantizan rentabilidades futuras.

Su especialidad es la logística. Con sus nuevas adquisiciones, ¿le van a dar mayor foco a los procesos industriales?

Cada sector tiene sus particularidades. Uno es más intensivo, el otro tiene procesos más especializados… Siempre intentamos tener operaciones que nos permitan anclarnos con el cliente. Cuando entramos en casa de un cliente suele ser por varios motivos: porque gozamos de cierta credibilidad, le demostramos confianza, y especialmente porque le planteamos una serie de mejoras.

La parte de industria tiene una complejidad adicional, quizás por la exigencia de los procesos y por todo lo relacionado con la prevención de riesgos laborales; tenemos servicios en los que incluso puede haber riesgo de muerte. En general, es un sector más cerrado pero con muchas oportunidades.

El sector de la logística, muy importante en España, es más intensivo en mano de obra y actividad que nos aporta gran parte del negocio.

El sector de marketing operacional es un mercado maduro, en el sentido de que las empresas ya tienen claro que deben externalizar. Esto es positivo porque hay más mercado, pero al mismo tiempo mucha competencia.

Su empresa ofrece un portfolio de servicios preestablecidos. ¿Es posible que un cliente les pida algo que no suelan hacer y tener que adaptarse?

Es posible que nos pidan cosas que no hacemos. Nosotros no hacemos ni servicios de limpieza ni de seguridad. Fuera de estos dos, es muy difícil decir que no hacemos algo. En una fábrica podemos hacer de todo y tenemos experiencia en casi todo. La única condición que ponemos es que sean procesos que se puedan mejorar y susceptibles de ser facturados en variable. El 95% de nuestros servicios en industria y logística se facturan en función de los ‘drivers’ de nuestros clientes, por ejemplo por línea de pedido o contenedor descargado.

Tampoco hacemos ‘cuello blanco’ (secretaría, administración y gestión), salvo aquellos casos en que vayan relacionados directamente con el servicio que estemos ejecutando.

Somos casi obsesivos en ser prudentes: dónde y cómo colaboramos. Podemos adaptarnos a lo que nos pide un cliente, pero jamás venderemos algo en lo que no seamos especialistas o no tengamos experiencia. Nos centramos en lo que nosotros llamamos focos prioritarios. El mercado es muy competitivo y hacer una cosa bien no es garantía de hacerlo todo bien.

Tenemos dos características que nos definen; la primera es nuestro eslogan, ‘El valor de la eficiencia’. Aportamos eficiencia a nuestros clientes en los procesos que para ellos no son críticos. Y la segunda es transmitirles integridad: hacer lo que decimos que vamos a hacer, con un alto compromiso, mejorando y aprendiendo siempre de los posibles errores.

Su empresa ha experimentado un fuerte crecimiento consolidándose como unos de los principales grupos españoles de externalización. ¿Cuál es el secreto de su éxito?

Lo principal es trabajar mucho. Tenemos muy clara nuestra estrategia y no nos desviamos de ella. Somos muy rigurosos en el control de costes y en no vender humo. Prácticamente la mayoría de nuestros servicios son en variable, con lo cual está ligado a resultados, es decir, si no lo haces bien tienes un problema. Esto nos da una imagen de profesionalidad y rigor que nos convierte en un referente del mercado. Las empresas tienen claro que estamos 100% comprometidos, y que si nos equivocamos, será algo excepcional y mejoraremos con ello.

Luego, el ambiente humano de la empresa es bueno y eso también ayuda, ya que intentamos ser, para bien o para mal, muy transparentes con todos los empleados. El afán de involucrar a la gente es un elemento diferencial. Ningún miembro de comité de dirección está encerrado en un despacho tratando temas secretos.

El éxito viene un poco por una mezcla de todas estas cosas.

CLA, especialista en tareas de apoyo a la fabricación y control de calidad de componentes y procesos para la industria del automóvil, es la última adquisición de GrupoUno CTC.

¿Y cómo les llegan los clientes si no se publicitan?

Por un lado, estando en asociaciones profesionales y participando en eventos del sector. Por otro, quieras o no, el boca oreja funciona. Hicimos un estudio junto con Alimarket y Fundación ICIL del que se desprende que uno de los principales factores que afecta en la selección de un proveedor es a través de referencias de otras personas. Además, tenemos una base de clientes sólida que hablan bien de nuestra experiencia. En el mundo del punto de venta somos la imagen de los clientes y eso lo debemos cuidar de una forma obsesiva. En el mundo de las operaciones podemos parar procesos críticos teniendo mucha repercusión. Nosotros somos los ejecutores de las estrategias de nuestros clientes y establecemos relaciones de partnership que perduran en el tiempo. Trabajamos juntos constantemente para ver cómo podemos mejorar los procesos, porque si te descuidas te adelantan por la derecha. Es como la lluvia fina que va calando poco a poco y al final el crecimiento es exponencial. De entrada cuesta mucho, pero poco a poco te van conociendo progresivamente. De esta manera, nuestro crecimiento ha sido espectacular.

En referencia al estudio que presentaron (‘Evolución de la externalización de procesos de negocio en España’ – 2015’), y desde su experiencia, ¿cómo ha evolucionado la externalización de servicios en España?

La crisis ha tenido un impacto fundamental. El número de empresas que externalizaban en 2009 comparado con las que externalizaban en 2012, para poner un punto de referencia, se incrementó en un 86%. Hemos tenido casos de directivos de empresas que de entrada nos dijeron “no externalizamos” y que tiempo después nos llamaron ellos. A nosotros, en general, en la parte de industria y logística, la crisis nos ayudó. Dicen que a ‘la fuerza ahorcan’ y las empresas que empezaron a trabajar con nosotros por temas de ahorro de costes, aún hoy son clientes. Eso, poco a poco, nos ha convertido en un modelo alternativo de gestión. Y creo, sinceramente, que le queda mucho recorrido. En general, el que externaliza, como le ha ido bien, ya no vuelve atrás.

Para finalizar, ¿podría avanzarnos objetivos de su compañía a medio y largo plazo?

Nosotros no lo ocultamos: nuestro plan estratégico es llegar a 300 millones en 2020. Este año acabaremos con una facturación de 180 millones y el presupuesto para 2017 será de 200, quizás más. Nuestro objetivo es crecer, crecer y crecer en resultados y ventas. ¿Es ambicioso? Sí, pero si no nos trazamos objetivos ambiciosos, jamás los conseguiremos.