Conclusiones del estudio de multilocalización productiva y recomendaciones

• La ampliación europea supondrá la reducción de producción de las economías maduras en los productos también maduros (automóvil) y confirma la estrategia de presencia multilocalizada de las grandes empresas y grupos ligados a la subcontratación.

• En consecuencia, la empresa subcontratista deberá valorar en su oferta la importancia de la atención al cliente y, por tanto, su capacidad para estar y ubicarse cerca del mismo.

• Pero, además, el desplazamiento de su cliente principal provocará dos tipos de efectos: Ventaja comparativa: basada en el diferencial de precios

• Aprendizaje: generará un parque de proveedores de proximidad

• Desplazamiento: generará una oferta de proveedores que puede llegar a los mercados maduros y en los que existe una posición de los subcontratistas españoles consolidada.

Las empresas de subcontratación industrial deben apostar por la tecnología, calidad y presencia internacional como rasgos incuestionables de su oferta.

• Especialización y diferenciación: producto de mayor valor añadido

• Externalización de los procesos de menor valor: producción y costes

• Distancia entre el proveedor y el fabricante: garantizar la atención.

• Alianzas: re-dimensión de los recursos de las PYMEs

• Alianzas con el proveedor con el fabricante: Proveedor crítico.

Estas estrategias son interdependientes y cada empresa debe evaluar en qué situación se encuentra en cada momento y en cada mercado para ajustarla en función de cada situación.

En el panel de estrategias presentado subyace una serie de factores que son indiscutibles y no constituyen un objetivo en sí mismo: la calidad y el servicio deben ser “defecto cero”, se dan por hecho.

En este contexto, la multilocalización es una opción que ha de ser analizada por cualquier empresa independientemente de su tamaño.

Eso sí, debe abordarse con la cautela y prudencia propias de quien cuenta con recursos limitados, nace de la reflexión interna y se sustenta en la capacidad de la propia organización para generar los argumentos en los que se sustenta su competitividad.

• El papel de las personas: liderazgo y compatibilizar presencias

• Credibilidad del proyecto

• Estudio: interno/externo

• Selección de socios.

• Personal: formación, traslado y management

Finalmente, aunque es difícil establecer recomendaciones, podríamos aventurarnos a compartir las siguientes:

No existe una estrategia única y válida para todas las empresas: cada empresa debe buscar su propio modelo en el que influye la caracterización de la empresa, el entorno sectorial y de clientes en el que se mueve, el lugar que ocupa en la pirámide de subcontratación, el grado de internacionalización alcanzado y su posible condición de proveedor crítico.

Aún así, la estrategia de respuesta incluiría la definición de los siguientes ejes:

• La innovación global (procesos, productos, gestión), como sustrato básico de la competitividad empresarial

• La especialización y diferenciación, como los generadores de un producto de mayor valor añadido

• La externalización de los procesos o productos de menor valor, posicionándose a su vez como contratista

• La evaluación de la mejor ubicación para garantizar la atención al cliente, ya que la proximidad física puede ser indispensable en algunos casos

• La dimensión óptima en un contexto de presencia multimercado, que le puede llevar a estrategias de cooperación o re-dimensión (fusión, …).

Este panel de estrategias daría lugar a un conjunto de medidas que de forma dinámica sostiene la competitividad de la empresa e incluye, entre otras decisiones, la de la ubicación productiva. La multilocalización es, desde esta perspectiva, una opción que se debería valorar. En el éxito de la misma resulta clave la claridad en los objetivos, el liderazgo personal, la credibilidad del proyecto, el estudio y análisis exhaustivo, la selección de los socios y las personas a involucrar.