El valor del talento y la cooperación, protagonistas en los Encuentros valencianos

Y es que los Encuentros que tendrán lugar este 2011 juegan con la ventaja de los buenos resultados de asistencia de los realizados en 2010, en Sevilla, Vitoria, Barcelona y Madrid, que los acreditan como un foro único que reúne aquellas pequeñas y medianas empresas que se dedican a esta actividad tan importante dentro del sector industrial del metal.

Organizados por Aspromec, Asociación de Profesionales para la Competitividad del Mecanizado, este año los Encuentros del Mecanizado incorporan a dos nuevas empresas patrocinadoras —auxiliares y proveedoras de las pymes del mecanizado—, Zoller y Tebis, que se unen a las ya habituales Castrol Industrial, Intermaher, WNT Ibérica, Toolox e Interempresas como medio colaborador. Esta edición contó además con la colaboración de la Cámara de Comercio de Valencia, Aimme, el Instituto Tecnológico Metalmecánico, y de la Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana, Femeval.

Precisamente su presidente, Vicente Lafuente, fue el encargado de inaugurar el evento, agradeciendo a la organización la elección de Valencia: “Estamos muy satisfechos que Aspromec haya escogido Valencia para la celebración de este evento, que es un foro que se ha convertido en un espacio de análisis y de reflexión primordial para el desarrollo de las relaciones entre las empresas relacionadas con el sector del mecanizado y para el mejor conocimiento de las realidades y posiciones en el mercado internacional en estos momentos”. En su discurso, Lafuente destacó la importancia de la red de subcontratación del mecanizado español “el cual se encuentra en una fase de madurez por lo que pensamos que se deben adoptar medidas encaminadas a la reactivación del sector”. Y estas medidas no dejan de ser los cuatro pilares básicos que centran los Encuentros, esto es, la innovación, la cooperación, los contactos y la posible búsqueda de nuevos mercados. “Las empresas del sector metalmecánico somos conscientes de que tenemos que cambiar y de que esta crisis sólo saldrán esas empresas que sean valientes y que hagan una firme apuesta por la diferenciación respecto a las otras empresas competidoras. Un ejemplo de ello es la posible adquisición de maquinaria y productos innovadores por parte de las industrias que se esfuerzan en la mejora y optimización de los procesos, en el incremento de la productividad y rentabilidad de los productos fabricados que buscan posibles soluciones a los problemas que les plantea un mercado globalizado y fuertemente competitivo. La investigación, el desarrollo y la innovación son las grandes palabras que se señalan como modelo a seguir en las empresas para lograr la supervivencia y mejorar la competitividad”, prosiguió Lafuente. Pero reconoció que “los problemas del día a día hacen difícil seguir esta opción”. La difícil coyuntura económica, con caídas de las producciones que en el sector del metal han alcanzado niveles difíciles, “la actividad está estancada, y lo que es peor, no se ven en el horizonte signos de recuperación”. La escasa demanda del mercado, la morosidad y la dificultad de acceso a la financiación “son factores que todos reconocemos que están ahogando a las empresas y por lo tanto nos vemos obligados a destinar los escasos recursos que tenemos las empresas para sobrevivir, reduciéndonos un poco la capacidad de pensar el clave de futuro”. Por ello, el presidente de Femeval reclamaba ayuda por parte de la Administración “con políticas atrevidas que les ayuden a mejorar sus negocios y apostar por el futuro. De ahí que las organizaciones empresariales estamos haciendo una apuesta firme cara a las Administraciones para que se den cuenta de la importancia del sector industrial como motor de dinamización de la sociedad”. Lafuente reclamó además más ayudas de I+D+i para pymes “si queremos que las empresas que forman el tejido industrial sean capaces de transformar sus ideas en puestos de trabajo, riqueza y continuidad para el futuro”.

“Algo más que gestos”

Días después de los Encuentros celebrados en Paterna, Femeval convocaba a los medio de comunicación para presentar el análisis anual que la patronal sobre los condicionantes que afectan al sector metal-mecánico valenciano. Su presidente fue tajante al afirmar que “estamos asistiendo a un periodo de deterioro absoluto en la economía del tejido empresarial y en la creación de empleo. O implantamos un plan de choque de emergencia consensuado que ayude a las empresas, o el futuro inmediato será tremendamente preocupante. Hay que hacerlo ya, y nadie puede eximirse de sus responsabilidades”. Este análisis de Femeval apunta que el crédito está muy lejos de fluir en condiciones normales al tejido empresarial, tanto en la financiación de circulante como en nuevos proyectos de inversión. Al respecto, también se indica que las regulaciones que las autoridades pretenden aplicar, para ganar la confianza de los inversores en la solvencia de las entidades, van a agudizar, aún más, la sequía de crédito y la mortalidad empresarial, al menos en el corto plazo. La patronal del metal considera que la tardanza de pago está contribuyendo a su vez al estrangulamiento financiero empresarial. La morosidad es un lujo que las empresas no se pueden permitir, ya que les impide llegar a cobrar el 4% de las ventas, y se ha convertido en la causa directa de la disolución de más de 16.200 compañías desde 2008.

Por otro lado, Femeval añade que se está asistiendo a un éxodo de trabajadores cualificados de efecto negativo. Primero porque implica un proceso de descapitalización humana que disminuye la tasa de crecimiento potencial de la economía española a medio plazo. Y en segundo lugar, porque convierte el gasto público en ineficaz y no equitativo. El tejido productivo, y en concreto el metal valenciano, para mantener su competitividad, desarrollo tecnológico y potencial innovador, “necesita una mano de obra comprometida, flexible y cada vez más cualificada a todos los niveles”. Las consecuencias de la difícil coyuntura repercuten en el comportamiento del sector metalmecánico. Así, y a pesar de los signos de recuperación que venía manifestando desde el inicio de 2010, ha cerrado el último cuatrimestre con una caída del 3,6% de la actividad productiva, respecto al mismo periodo de 2009 en el que el índice de crecimiento fue del 10,2%. Según el Informe de Coyuntura de Femeval del cuarto trimestre de 2010, los empresarios del metal valenciano cerraron el ejercicio con un incremento medio de su actividad del 2%, gracias al buen comportamiento del primer semestre. Pero en términos generales, el año concluye con un retorno a la tendencia negativa que ha marcado los últimos dos años, únicamente interrumpida por las políticas de estímulo de la demanda impulsadas por las administraciones. Ante la precaria situación del contexto político, económico y empresarial, Femeval insiste en que esta crisis nos exige actuar. “Las empresas, para sobrevivir, necesitan algo más que gestos en un momento crítico de nuestra economía”, incidió Lafuente.

No es que durante las ponencias no se hablara de los temas ‘estrella’ que suelen protagonizar este foro, esto es, innovación, internacionalización o mejor gestión empresarial, como claves para incrementar la competitividad de las empresas, pero si un de un valor se habló más que los otros fue, sin duda, el del talento del personal.

Por un lado fue el protagonista de la ponencia de Ramiro Bengochea, presidente de Aspromec y director general de WNT Ibérica: ‘Personas, la clave para hacer empresas competitivas’. “Las personas son la herramienta más potente que hay en las empresas”, afirmó Bengochea, que demostró en su intervención cómo seis factores claves para la competitividad de las empresas están fundamentados en tener personas con talento en las organizaciones: capital, clientes, innovación, cooperación, liderazgo y estabilidad. Son las personas con talento las que consiguen el capital —“el capital siempre ha buscado talento para hacer crecer negocios prósperos y rentables”— y también las que pueden entender las necesidades de los clientes con empatía. Las personas además son las que pueden aportar ideas innovadoras a una empresa, “y no sólo innovación en I+D sino también innovación en procesos que podemos incorporar en todos los estratos de nuestra organización”, afirmó Bengochea. Asimismo, los que pueden adaptarse a las nuevas necesidades del sector y reestructurar sus empresas son sus líderes, que con su talento “son capaces de cambiar ellos y generar cambio alrededor. Son los dinamizadores del cambio”. Y otro factor decisivo para ser más competitivo es sin duda la estabilidad: “Los niños crecen cuando duermen. Las sociedades prosperan cuando hay tranquilidad. Cuando hay guerra sólo estamos para vivir el día a día”, y esta estabilidad la aportan los empleados comprometidos con los principios de las empresas. De nuevo, en este factor, las personas son las protagonistas.

También de talento, pero en este caso dentro de un equipo, habló Severino Mozo, de Castrol Industrial. En una curiosa analogía con la selección española, ganadora de la última Copa del Mundo de fútbol, de la que Castrol era patrocinador, Mozo demostró cómo un fuerte componente de talento individual no puede llevar él sólo a la victoria a todo un equipo: “El talento individual no es suficiente. Es más importante la cultura de equipo, donde sus jugadores trabajan juntos, se relacionan y son capaces de conseguir que ese talento individual aporte valor al equipo”. Sin dejar de lado el valor del líder, “que tiene que aportar estabilidad en los momentos malos” y el papel vital de la estrategia, gracias a esta cultura de equipo “todos los integrantes del equipo tienen que sentirse parte vital de él, trabajar juntos, relacionarse y también estar comprometidos con el equipo”.

Y tan importante para las organizaciones empresariales es tener talento como fidelizarlo. Bengochea dio unas cuantas claves para retener el talento en la empresa: “trabajar sin miedo, libertad para desplegar todo el potencial, considerar a las personas, darles una formación adecuada y reconocerles. Una nota, un SMS o un E-mail con ‘gracias por tu trabajo’ esto las reconforta, se sienten importantes y realizados”. Un buen ejemplo de ello es el que dio Vicente Sánchez, gerente de Ingeniería de la planta de Motores de Ford España, situada en Almussafes (Valencia). Sánchez contó, en una de las ponencias más interesantes de la jornada, cómo, para un cambio de estructura de la planta, ésta tuvo que pararse durante dos años. Aunque lo habitual en estos casos es despedir a todo el personal, Ford España optó por ‘reciclar’ a sus operarios, que dejaron de fabricar piezas de motor para colaborar con los fabricantes de maquinaria en la reconversión de las máquinas. “Por un lado ahorramos dinero, porque al final el ejercicio se saldó con un ahorro importante, retuvimos el conocimiento de nuestro personal y por último, que a priori no se buscaba pero resultó finalmente, es que nuestros operarios adquirieron un conocimiento de la máquina como nunca antes lo habían tenido. Durante un periodo de casi dos años se convirtieron en fabricantes de maquinaria trabajando con los proveedores de las diferentes máquinas y adquirieron un conocimiento que como usuarios habituales no podían tener. Fue una experiencia muy positiva”. El grado de conocimiento que el personal adquirió durante estos dos años también facilitó que, a posteriori, sean los propios operarios los que se ocupan del mantenimiento de sus equipos. Según Vicente Sánchez: “Nosotros tenemos que tener maquinaria bien preparada para hacer piezas, motores, y esta maquinaria tiene que ser capaz de fabricar siempre con calidad cada vez que se repite la pieza con unas tolerancias muy estrechas. Tenemos gente muy capacitada y buscamos hacer el máximo posible de reparaciones con gente de casa. Son operaciones que muchas veces nos vemos forzados a hacer porque no disponemos de apoyo local, de empresas preparadas en el entorno de la factoría”. (Sobre esta afirmación, Natxo Gómez Vadillo, de Aleacción y Grupo Vadillo Asesores y miembro de Aspromec, ha redactado un artículo de opinión, disponible en este enlace).

Y de nuevo, Sánchez puso en valor la profesionalidad de su equipo, que les ha llevado a recibir premios a la innovación por iniciativas de mejora propuestas por sus propios empleados: “Nuestra base, el pilar de nuestra planta es la gente y es gente que ha ganado premios de madurez en 2006, 2007, 2008 y 2010, premios de ingenios y progresos técnicos hechos por el personal de la línea. La gente es la que colabora porque no sólo tiene dos manos, tiene un cerebro que hay que utilizar”.

La ponencia de Vicente Sánchez introdujo también otro tema interesante sobre el funcionamiento de las empresas. El gerente de Ingeniería de Motores de Ford España contó los pormenores del funcionamiento de esta planta que la multinacional tiene en España desde 1975. Una de las cosas que llama más la atención es la organización de la planta, que pasó de una estructura piramidal a otra mucho más cercana. “Teníamos una estructura tradicional, muy antigua, donde había mucho mando intermedio hasta llegar al director de planta”, explicó Vicente Sánchez. “Toda la gente que está en medio hace que el mensaje de la gente de producción, que realmente añade valor, no fluya hasta el director de la planta y de ahí para arriba. Empezamos achatando la estructura de mando, y ahora mismo entre la gente que está en los equipos en la línea hasta el director de planta hay un escalón, máximo dos, con lo cual se hace mucho más fluida la comunicación”.

El cambio de estructura también se tradujo en el día a día del taller. “En el año 75, cuando empezamos a fabricar, teníamos una estructura donde había gente especialista en ajuste de herramientas, otros de producción, otros de calidad, de mantenimiento, y cada uno tenía su estructura de mando y sus áreas de trabajo y cada uno realizaba sus funciones. Nos dimos cuenta que la calidad por sí misma se tiene que fabricar, no se debe verificar”. El cambio se empezó a realizar con la concentración de todos los roles en los operarios de la línea transfer hasta llegar a la estructura actual, con equipos integrados de fabricación. “Cada línea se gestiona como una pequeña empresa dentro de todo el conjunto de Ford, con su calidad, costes y chatarras. El ingeniero o mando cambia el rol, deja de dar órdenes y se convierte en facilitador, una figura a la que los operarios piden ayuda cuando lo necesitan; si no, ellos manejan la línea y funcionan de un modo autónomo. Este es un cambio muy importante de filosofía y hace que se invierta la pirámide habitual de tener al jefe en el despacho y allí llamarle de usted. Ahora el jefe tiene que ir a la línea y preguntar: ‘Oye, ¿en qué te puedo ayudar?’. Es un poco la cultura del cliente- proveedor: para nosotros el cliente es la gente que está en la línea haciendo piezas”.

Por su parte, Paola Corbalán, responsable de Compras de Reyvarsur, en su ponencia ‘La pyme y la teoría del devenir. Gestión del cambio’, (puede consultarse la ponencia completa en este enlace) habló también de la necesidad de transformación de las estructuras más tradicionales: “El organigrama piramidal es demasiado rígido. Hay que crear flujos de comunicación aplanando la estructura”.

También Roberto Hernando, director general de Intermaher habló en su intervención de gestión del conocimiento y de fomentar al máximo la capacidad y el intelecto de los operarios de la empresa, “una clave de las empresas que consiguen triunfar”. Y según Hernando, esto se consigue “mediante una estructura de alguna manera descentralizada, permitiendo que la gente se autoorganice y que tenga capacidad para hacer cosas y resolver problemas. Se trata de buscar un sistema de gestión que anime a cada una de las personas de la empresa a aportar lo mejor de ellas mismas, frase que es mucho más fácil de decir que de hacer, pero por lo menos si sabemos cuál es el objetivo, seguramente tendremos la posibilidad de conseguirlo”.

Pero no sólo la estructura de mando es la que hay que revisar. A veces la propia organización del taller es una lacra que impide la mejora de la competitividad. El flujo de información no sólo debe ser eficaz entre personas sino también entre departamentos. En este sentido, Swen Hamann, director general de Zoller, mencionó las conclusiones sobre un Estudio de Competitividad del IESE de 2010, entre las que destacaba la de reorganizar la estructura empresarial. “Hay que tener en cuenta cómo fluyen las informaciones en el taller: planos duplicados, demasiado cajones. Bases de datos diferentes de una sección a otra. Son cosas que hay que evitar si se tienen los medios para hacerlo”. Hamann proponía para ello unificar la información del taller con herramientas como el TMSolutions de Zoller, con la que se gestionan con la misma herramienta todos los medios de producción: desde el diseño en CAD hasta la gestión del almacén y las compras, pasando por el mecanizado, la medición o el ajuste de herramientas.

En este sentido, Alejandro Arjona, director general de Tebis, también se centró en su ponencia en cómo optimizar procesos en los talleres de mecanizado. “Un tema muy importante es estructurar los procesos para reducir tiempos muertos y optimizar nuestros recursos. Seremos más productivos y referentes en el mecanizado”. Para ello, Arjona proponía centralizar los conocimientos en una base de datos a la que toda la empresa tenga acceso. “En una empresa tenemos el conocimiento repartido. Tenemos 3 ó 4 fresadores cada uno especializado en su máquina y que cada uno lo hace a su manera. El conocimiento está en las personas. Hay que recabar estos conocimientos, y que éstos queden en la empresa, a disposición de todos”.

Además, esto es útil a la hora de sacar el máximo partido a las herramientas CAD/CAM que proporciona Tebis Iberia: “Los sistema CAM tendrán muchas estrategias de mecanizado, pero el sistema viene vacío. Si queremos conseguir una fabricación virtual es necesario conocer la geometría real de: herramientas, montajes, fresadora, pieza, límites de carrera, etc.”.

Otra palabra importante que sonó muchas veces en el auditorio de la Escuela de Negocios Lluís Vives es la cooperación de las empresas como una forma de concebir nuevas estrategias empresariales, principalmente entre las pequeñas empresas. El primero en hablar de la necesidad de cooperación fue Vicente Lafuente en su discurso inaugural de la jornada, que afirmó que “las pymes, a veces por sí solas debido a su tamaño, no tienen acceso a ideas, ni a herramientas ni a redes que puedan posibilitar su crecimiento y su acceso a los mercados internacionales. La cooperación entre empresas se debe de entender como un proceso en el que estamos aunando esfuerzos, recursos y talento, y actualmente, motivado por el dinamismo de la tecnología y la intensificación creciente de la competitividad de los mercados globales”. Asimismo, Lafuente puso como ejemplo de cooperación entre empresas los propios Encuentros del Mecanizado “a la que todos venimos a escuchar, a ver, a compartir ideas. Después en el mercado cada uno defenderá su empresa como pueda, pero vemos que dentro del movimiento colectivo tenemos una ventaja competitiva dentro de nuestras empresas. Nuestros competidores también tienen los mismos problemas que nosotros y es en reuniones como ésta donde podemos darnos cuenta de la importancia de la cooperación entre las empresas”.

También, Ramiro Bengochea mencionó la cooperación como uno de sus seis puntos claves de competitividad dónde las protagonistas son las personas: “El promedio de facturación de las pymes de mecanizado no llega al millón de euros anual. Con esa facturación tenemos que hacer cosas para crecer. El empresario del mecanizado está absorbido por lo urgente, por lo tanto no puede crecer. La cooperación es una buena vía para crecer rápido. Integrando tecnologías se crece y la cooperación es una buena vía para acceder a proyectos que no podemos acceder de forma individual”. Pero la cooperación puede plantear dificultades a priori como la falta de comprensión o la desconfianza que deben ser superadas. En este sentido, Bengochea afirmó “Las empresas necesitan cooperación para abordar retos de valor añadido, y la cooperación depende de personas con empatía, que buscan primero comprender que ser comprendidos y que plantean sus relaciones bajo el principio del ganar-ganar”. Sobre la confianza entre las empresas cooperantes habló Vicente Lafuente, que afirmó que “sin confianza entre nosotros, es imposible llevar a buen puerto un proyecto de cooperación interempresarial. En este sentido, en la actualidad, la competencia se está trasladando de empresa compitiendo contra empresa a grupos de empresas compitiendo contra grupos de empresa. En definitiva, los acuerdos de cooperación se han de tener en cuenta como instrumentos que incrementan la competitividad de la red de subcontratación del sector del mecanizado y en el que debemos convertir a proveedores y clientes en nuestros socios, integrando así toda la cadena de valor y estableciendo alianzas a largo plazo que permitan optimizar los recursos y mejorar la productividad”.

Pero esto que teóricamente funciona, a la práctica cuesta un poco más de llevar a buen puerto. La prueba de ello se pudo ver en el debate final, cuando los asistentes pudieron opinar. Uno de ellos afirmó que los mecanizadores valencianos se desconocen entre ellos y que debería existir una asociación empresarial dentro de Femeval que los agrupara. Por otra parte, un miembro de la Asociación Valenciana de Fabricantes de Maquinaria comentó que los miembros de las asociaciones empresariales tienen todos empresa propia “y, al final del día, lo que te apetece, más que pensar en colaborar con alguien, es sacar adelante tus problemas. Nosotros hacemos asambleas generales a las que solamente asiste el comité ejecutivo, 5 personas de 200 asociados”. Además, la desconfianza y la competencia entre empresas es difícil de erradicar: “También vemos a la competencia como nuestro competidor directo o nuestro enemigo más que alguien con quien colaborar y a llegar a acuerdos puntuales. No hay corporativismo entre nosotros, al final competimos por el precio de nuestros productos”.

También hay que buscar fuera

De nuevo la internacionalización fue planteada como tabla de salvación de muchas pymes, dada la situación actual del mercado nacional. “El concepto de globalización de la economía plantea la necesidad de priorizar el proceso de internacionalización de las empresas como una herramienta para la generación de nuevas y seguras oportunidades de crecimiento”, afirmaba el presidente de Femeval, y planteaba varias vías para abordar este proceso: la exportación, la cooperación, el asociacionismo interempresarial y la inversión internacional directa, que supone la implantación real de una compañía en nuevos mercados. “En el caso de las pymes, que es el caso de la mayoría de las empresas de España —siguió Lafuente— la internacionalización suele comenzar con el acceso a mercados exteriores con fórmulas simples como puede ser la exportación en función de la experiencia y el éxito obtenido a fórmulas complejas que requieren un mayor nivel de compromiso.

“La empresa que desde su fundación no vislumbre un planteamiento internacional, está condenada a su rápida extinción”, según Vicente Lafuente

Pero la realidad actual ha derivado en una tendencia a una rápida internacionalización en el ámbito de la pequeña y la mediana empresa que llevará a nuevos retos que afrontar en términos de nuevos modelos de gestión y estrategias que den a las empresas una ventaja competitiva”. Además cada día se están sumando muchas más empresas a los mercados globales, lo que está generando una mayor presión competitiva. “Así, en estos próximos años, esta tendencia de rápida internacionalización pasará de ser un modelo de excepción a convertirse en la norma habitual. Es decir, la empresa que desde su fundación no vislumbre un planteamiento internacional, está condenada a su rápida extinción, pues al nacer globalmente se convertirá en una competencia clave para su supervivencia”. No hay, por tanto, que tener miedo a emprender una estrategia de internacionalización, sino a “considerarla como una herramienta clave para garantizar la supervivencia y el triunfo de la organización de cara al futuro”.

En su intervención, Vicente Lafuente hizo mención a que la innovación puede desarrollarse con la ayuda importante de los centros tecnológicos “firmando acuerdos bien de manera individual, bien de manera colectiva. Estos acuerdos pueden permitir el incrementar las iniciativas de investigación y servicios avanzados, aprovechando al máximo los recursos que aporta la Administración Central, así como las Administraciones Autonómicas”. En Valencia, el “brazo científico”, como lo definió su representante en los Encuentros, Luis Portolés, de Femeval es Aimme, Instituto Tecnológico Metalmecánico. Portolés compartió con los empresarios asistentes los últimos avances del instituto en referencia a la fabricación aditiva, que fabrica piezas metálicas mediante la aportación de material, en este caso polvo metalúrgico de 30 a 100 micras, sin necesidad de útil ni de ninguna preforma anterior. Según contó Portolés, a nivel internacional, el número de máquinas que incorporan esta tecnología está creciendo de forma exponencial, fundamentalmente porque aporta una serie de ventajas respecto a las tecnologías no aditivas como podría ser el mecanizado: reducción del plazo de entrega o el tiempo de introducción del producto en el mercado, sobre todo para series cortas, de las que se puede sacar mayor valor añadido en este tipo de tecnologías. Permite además la personalización del producto, con mucha libertad de diseño y forma, esto es “vamos a ser capaces de generar geometrías que no se pueden obtener mediante otro proceso de conformación metálica”. También permite una reducción del uso del material factor idóneo para cumplir políticas medioambientales y de sostenibilidad; no requiere utillaje, es una fabricación directa; y la facilidad en fabricar geometrías muy complejas con canales y estructuras tridimensionales “que va dar lugar a un valor añadido a la pieza y a diversificación industrial de mayor valor añadido”.

Pero ¿cómo encaja la fabricación aditiva con el mecanizado? ¿esto va a sustituir al mecanizado? “La respuesta es no, porque el mecanizado aporta una serie de ventajas y tiene una serie de limitaciones, como cualquier tecnología de fabricación. No existe una tecnología de fabricación perfecta. Por ejemplo, en el caso del mecanizado, una de sus principales ventajas podría ser la precisión y el acabado superficial”.

Para Aimme, compartir su conocimiento puede ayudar a “formular nuevos negocios o diversificar negocios existentes e introducir valor añadido a un mercado altamente competitivo. Es interesante compartir los resultados que estamos obteniendo a fecha de hoy, aunque son resultados parciales y por lo que queda mucho camino por recorrer y podemos recorrerlo juntos”. Porque los avances científicos no tienen sentido si no tienen una aplicación dentro del tejido industrial.

En este sentido, un estudiante de doctorado de la Universidad Politécnica de Valencia, en la especialidad de Diseño y fabricación intervino durante el debate pidiendo ayuda a las empresas asistentes para llevar a la práctica las investigaciones de la universidad en relación a nuevos materiales: “El talento hay que buscarlo donde está que es en la Universidad. Estamos innovando en materiales para composites biodegradables que algún día hay que mecanizar y buscamos colaboradores para ponerlo en práctica. Tenemos muchos conocimientos teóricos, pero nos falta la práctica”.

Como ya es habitual en los Encuentros del Mecanizado, una de las ponencias más destacadas, por amena y por meter mejor el dedo en la llaga, fue la que protagonizó José Antonio Gómez Vadillo, de Aleacción y Grupo Vadillo Asesores. El curioso título de su ponencia, ‘Jamoneros versus jaboneros’ hace referencia al cambio que ha experimentado el empresario desde 2007 a 2011: “Si aprendemos de todas las veces que hemos resbalado con el jabón, igual podemos llegar a comer jamón. Aprendamos del error”. Gómez Vadillo distingue tres fases críticas en estos últimos 4 años: ‘pletórico’, ‘resiste’ y ‘compite’.

En 2007 el empresariado estaba pletórico: “Ganábamos ‘pasta’ y teníamos ‘pasta’ en el banco. En ventas, nuestro departamento era el fax; nuestros clientes eran nuestros amigos, y pensábamos que nunca nos iban a fallar”.

Tras la crisis económica, llegó la fase ‘resiste’, en la que el empresario tuvo que tomar decisiones difíciles, como el ajuste de la estructura de su empresa a la nueva situación del mercado (caída media de facturación del 50%) y gestionando una situación financiera al límite, para mantener circulante a corto. “Ni pensar circulante para materia prima o para inversiones”. La clave, según Gómez Vadillo, es conocer el punto crítico de la situación, donde no hay retorno y así progresar, teniendo en cuenta la sentencia de Albert Einstein: “La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos”.

Tras la fase crítica, llega el momento de ‘competir’, siguiendo una estrategia de cinco ‘C’: comparar, complementar, cooperar, contabilidad y compromiso. Para comparar, hay que salir y visitar países más productivos y que gestionan mejor el talento. En cuanto a complementar, Gómez Vadillo hizo referencia a la necesidad de diversificar clientes y sectores, porque si todos los clientes de una empresa son de un mismo sector y éste se arruina, la empresa también. La tercera ‘C’ es cooperar: “Debemos integrarnos con otros mecanizadores o hacer integración vertical con caldererías e ingenierías. El reto es cambiar ‘lo mío’ por lo ‘de todos’”. En cuanto a contabilidad, la gestión empresarial debe ser sólida y el empresario debe aprender a leer contabilidades. Por último el compromiso se centra en tener un proyecto empresarial bien definido: “No podemos comprometer a nuestra gente si no les decimos qué queremos y a dónde vamos, porque esto estimula”.