Liderazgo en logística: gestionando indicadores sin olvidar a las personas

La vorágine diaria de las operaciones logísticas y la necesidad de dar solución inmediata a infinidad de problemáticas, junto a las presiones tanto de clientes internos como externos muchas veces juegan en contra de los encargados de gerenciarlas, haciéndoles desatender cuestiones significativas como la involucración del personal. Para el autor, Pablo Sebastián Ramírez, miembro de IntraLog (Instituto de Transporte y Logística de la Universidad Nacional de Lanús, Buenos Aires, Argentina), liderar en logística es tener la capacidad de lograr equilibrios gestionando todos los indicadores y haciéndolos partícipes a todo el personal. ¿Cómo se consigue? Nadie dice que sea fácil, pero aquí ofrece algunas respuestas.

Sin lugar a dudas, el encargado de liderar los procesos logísticos debe marcar el camino a seguir, tener una visión integral de la operación, elaborar y monitorear los indicadores de gestión para cumplir con los objetivos propuestos pero sin caer en la trampa de que ese es su único propósito.

Un aspecto importante de sus tareas deberá ser el de consolidar los equipos de trabajo favoreciendo la integración de todos los empleados; analizar los perfiles del personal para que de acuerdo al mismo puedan ocupar las posiciones adecuadas y explotar asi su máximo potencial, establecer cronogramas de capacitación para nivelar los conocimientos, alentar el crecimiento personal, establecer planes de objetivos fomentando una sana competencia, el líder deberá a su vez predicar con el ejemplo.

El desafío de gestionar indicadores logísticos sin descuidar al personal

Desde hace unos años al presente, se habla de la necesidad de profesionalizar el sector logístico, esa profesionalización también es responsabilidad de los que lideran las operaciones, identificando el talento de sus colaboradores, potenciándolos, preparando a los futuros líderes, lograr romper con el paradigma de la organización vertical convirtiéndola en horizontal, donde cada uno cumple el rol que le corresponde pero se incentiva la participación en las propuestas de cambios y el desarrollo de nuevas ideas en post de mejorar los procesos.

Contrata a los mejores y déjalos hacer lo que saben. Si no, contrata a los más baratos y que hagan lo que tú dices, Warrent Buffet

El desafío entonces radica en gestionar los indicadores logísticos pero sin descuidar el liderar al personal que se tienen a cargo, entendiendo el liderar no solo como el acto de ordenar en busca de un objetivo específico sino que implica el desarrollo y crecimiento de todo el equipo de trabajo. Hace no mucho tiempo el uso de indicadores era patrimonio exclusivo de los mandos altos y medios, este es otro paradigma con el cual hay que terminar, yes la clave para lograr el equilibrio entre gestión de indicadores y el liderar a los equipos de trabajo.

Involucrar a todo el personal en los indicadore s

¿Cómo lo logramos? Para lograrlo, es importante hacer extensivo el uso de indicadores a todos los eslabones de la cadena operativa; fomentar su uso previa explicación de estos desde el origen de los datos hasta su elaboración; clarificar los objetivos que se persiguen e indicando a su vez las medidas necesarias que se debieran aplicar para lograrlos. Todo todo esto no solo hará que el personal comprenda la importancia de las tareas que realizan diariamente sino que se logrará un mayor compromiso con éstas y un crecimiento tanto individual como colectivo.

Un crecimiento que estará dado por la interpretación de los datos transformados en información, información que se utilizara luego para la toma de decisiones, que claramente terminarán definiendo los responsables de las operaciones pero que se pueden construir conjuntamente con todos los involucrados en el día a día.

Mencionamos que los indicadores debían ser trasladados a todos los integrantes de los sectores que conforman el total de la operación, cada área podrá tener uno o varios indicadores de acuerdo al tipo de operación, mercadería, estructura, volúmenes, objetivos que desean alcanzar, etc.

Un ejemplo en operaciones de cross docking

Supongamos que tenemos una operación de Cross Dock con sus múltiples procesos desde que se ingresa la mercadería hasta que sale a distribución con destino a los clientes, cada proceso cuenta con una serie de indicadores, que en el esquema verticalista son controlados y gestionados por los mandos medios y altos, ahora centrémonos en uno de estos procesos para ver de qué manera aplicar lo mencionado, por ejemplo en la distribución. Entendemos por Cross Dock aquella operación donde la mercadería recibida sale a distribución de manera directa en un plazo no mayor a 72 H el flujo de mercadería es constante y no se produce almacenamiento de ningún tipo.

Si bien todos los procesos cuentan con sus particularidades y dificultades, quizá el más complejo debido a las múltiples variables que lo pueden afectar sea el de distribución de la mano con el proceso previo de planificación, la combinación de ambos debe garantizar la máxima productividad de los vehículos tanto en el uso de sus bodegas (Volumen y Kilogramos), como en la cantidad de contactos o domicilios visitados dependiendo de los canales atendidos, optimización de los recorridos, al menor costo posible, sumado a considerar las complejidades que pueden afectar una distribución como ser el clima, cortes de calle, inseguridad, mix de productos, horarios de entregas, zonas de distribución, valor de los productos, canales de distribución, entre otras.

Con tantas variables de afectación, la planificación es muy importante para realizar las combinaciones más productivas de los envíos que serán cargados posteriormente en los vehículos teniendo presente todo lo mencionado, luego se le deberá realizar el seguimiento adecuado una vez en distribución la mercadería para asegurar que el objetivo final “La Entrega” sea concretada, y aquí es donde radica la importancia de que todos los integrantes del equipo de trabajo participen activamente en la búsqueda de soluciones. Por ello, con un mismo nivel de conocimientos, con acceso pleno a los indicadores de gestión conociendo las variables que los afectan y las medidas que se podrían llegar a tomar para la corrección de los desvíos, el líder solo se limitara a acompañar el correcto desempeño del área, brindando soporte cuando sea necesario y apuntalando en los lugares que crea convenientes.

Lograr la mayor autonomía del equipo de trabajo le permitirá disponer del tiempo necesario para no desatender las otras cuestiones esenciales que marcamos como inherentes a las funciones del líder.

Nadie dice que sea sencillo

Nadie dice que sea una tarea menor y sencilla el lograr equilibrar el conocimiento en un equipo de trabajo, será todo un proceso en si lograr que cada integrante tenga el sentido de pertenencia que se requiere, conseguir en todos sus miembros la madurez necesaria para la toma de decisiones acordes al cumplimiento de los objetivos perseguidos en la función que cumplan.

Cuando decimos a todos los miembros del equipo se incluye desde el personal administrativo, el encargado de cargar a las unidades hasta el transportista que realiza las entregas en los clientes, absolutamente todos deben conocer los objetivos esperados y la importancia de sus tareas para poder alcanzarlos, qué hacer en caso de detectar desvíos y si no pueden solucionarlo pedir ayuda. Es preciso inculcar el pedir ayuda y que no sea visto como una señal de ineficiencia o debilidad, por el contrario es una señal de madurez y se requiere formar a las personas para que sepan cuando deben solicitarla.

Todo esto recae sobre el líder poder lograrlo, requerirá de mucha inversión de energía y paciencia, es un proceso que lleva su tiempo madurar, no hay que desesperarse tratando de obtener grandes mejoraras inmediatas, estas serán graduales pero no hay que ser constantes y acompañar plenamente, al final del arcoíris siempre está la recompensa que se trasladara en un equipo de alto rendimiento y dinámico, capaz de tomar decisiones por si solo con criterio, flexible ante los cambios constantes que se presentan en las operaciones, dejando el tiempo necesario al líder para continuar trabajando no solo en la mejora continua de los objetivos e indicadores, sino que en la mejora continua de su personal.

Una frase muy conocida atribuida a Warrent Buffet dice “ Contrata a los mejores y déjalos hacer lo que saben. Si no, contrata a los más baratos y que hagan lo que tú dices ”. Algo muy cierto, pero también podríamos decir “Formá a los mejores y déjalos hacer lo que aprendieron”, nada más gratificante para cualquier líder que no solo lograr los objetivos operativos deseados sino que a su vez lograr desarrollar a todo su personal a cargo y que este evolucione continuamente.

Pablo Sebastián Ramírez

Miembro de INTRALOG (Instituto de Transporte y Logística de la Universidad Nacional de Lanús, Buenos Aires, Argentina).