Hay que aplicar herramientas que permiten a los trabajadores desarrollar sus funciones en varias compañías y por proyectos

Muchas empresas continúan, a día de hoy, aplicando procesos de gestión tradicionales a sus sistemas de trabajo, producción y logística, pese a que la experiencia ha demostrado que, en la mayoría de los casos, aquellos resultan insuficientes e inefectivos. Pero, entonces, si se sabe que no funciona, ¿por qué se insiste en ello? Porque hay muchas inercias que cuesta romper. Pero, en este caso, hay una razón muy sencilla para hacerlo: los escenarios en los que hoy se mueven las compañías no tienen nada que ver con los del pasado, presentan una gran variabilidad e incertidumbre. Esto obliga, evidentemente, a modificar planteamientos de trabajo hacia la gestión de multiproyectos, en lugar de a monoproyectos, que es a lo que se ha estado haciendo hasta ahora. Además, lo normal es que se tenga que trabajar con recursos que, por ser limitados, tienen que ser compartidos.

Está claro, hay que aplicar herramientas que permiten a los trabajadores desarrollar sus funciones en varias compañías y por proyectos. La metodología Cadena Crítica, desarrollada por el físico israelí Eliyahu M. Goldratt, propone una solución capaz de gestionar operaciones en este tipo de escenarios multiproyecto. Dicha solución parte del planteamiento de que, para gestionar la incertidumbre, lo primero que hay que hay que hacer es aprender a compartir recursos, no a repartirlos y dividirlos.

Un ejemplo: Grupo Cosentino es una multinacional, y referente mundial, en el diseño y fabricación de todo tipo de encimeras de cuarzo para cocinas y baños. En febrero del año 2015, Gemma Hernández (CIO de la empresa) había detectado, en palabras de la propia Gemma, “que algunos proyectos entraban en conflicto los unos con los otros. Por ejemplo, un equipo intentaba ayudar en un proyecto en el que estaba involucrado otro equipo… sin valorar el impacto que esa acción podía tener en el proyecto propio. Al final eso se traducía en que, un proyecto con problemas, acaba por expandir su conflicto a otro que, inicialmente, estaba libre de él. Es éste un caso claro en el que existe la necesidad, en el seno de las propias empresas, de aprender a gestionar y completar –con éxito– entornos de multiproyecto”.

¿Problemas que se pueden presentar y que pueden requerir, para su solución, de un método de gestión como Cadena Crítica? Pues de todo tipo, desde variaciones en la secuencia de trabajos a realizar, a detectar falta de definición del contenido de las tareas o no disponibilidad de inputs para realizarlas. Todas estas circunstancias, sumadas o por separado, pueden llevar a constantes replanificaciones; dificultad para conocer, en tiempo real, el estado de proyectos y disponibilidad de recursos; multitareas individuales y de la organización, etc.

Así es, la velocidad y capacidad de respuesta de las propias compañías para dar solución a los problemas de gestión que pueden presentarse en sus distintas áreas de negocio (dirección general, producción, finanzas, comercial, compras, infraestructuras…) serán vitales para el desarrollo del negocio. O lo que es lo mismo, de esa capacidad de reacción dependerá que, cada área, pueda colaborar, de forma más eficaz, en la mejora de la cuenta de resultados de la compañía. ¿Cómo conseguir que esto sea así? Pues desarrollando un sistema de gestión de multiproyectos como Cadena Crítica, claro y sencillo, capaz de gestionar, eficazmente, las prioridades.

En un escenario, en un entorno de actividad empresarial en el que todo se comparte, es muy probable que surja un problema de gestión: cada área empresarial querrá que su necesidad siempre sea prioritaria, sin que nadie se plantee nunca que los departamentos de una compañía nunca son estancos. Esto quiere decir que, lo que pasa en uno de ellos siempre afecta, de una manera o de otra, al resto. Una metodología de gestión como Cadena Crítica sirve precisamente para eso, para establecer prioridades de una forma objetiva. En el caso de Cosentino, utilizar Cadena Crítica permitió la mejora de diversos indicadores, entre ellos, aumentar el número de proyectos completados en un porcentaje de, casi, el 40%. En palabras de la CIO de Cosentino “cuando no utilizábamos Cadena Crítica, nos resultaba muy difícil mantener más de 20 proyectos a la vez, de los cuales, la mitad solían estar en rojo”.

¿De qué depende que, viajando en coche, tardemos más o menos tiempo en llegar a un sitio? Pues ni de la habilidad que se tenga al volante, ni de la potencia del vehículo. Lo que marcará el tiempo de duración del viaje será el tráfico que haya en la carretera. En este sentido, la gestión de buffer y Cadena Crítica es el navegador o GPS que recalcula la ruta, y las prioridades, de todos los días. Lawrence P. Leach es autor del libro Critical Chain, MBA por la Universidad de Idaho (EE UU) y experto en el desarrollo de proyectos avanzados de Management. Según Leach: “Cadena Crítica, en el momento de tomar decisiones, clasifica las tareas según su importancia, pasando de una organización de un planning con hitos intermedios a otra con buffer. A partir de aquí, el planning se recalcula todos los días en función de la duración restante real de las tareas en curso”.

Traducido a multiproyectos, el eslabón débil en un departamento suele ser su capacidad de resolución de problemas, no un tema de escasez de recursos. En otras palabras, lo importante en la cadena es la relación entre los eslabones y su capacidad para sincronizarse e interrelacionarse. Para Luis Amendola, managing director en el Center for Innovation & Operational Excellence (Miami, EE UU), “el problema principal, a la hora de gestionar un macroproyecto es, precisamente, la sincronización de todos los subproyectos y los departamentos involucrados en el desarrollo de los mismos. Esto es debido a que, cada proyecto, conlleva como mínimo un mes de trabajo y varios departamentos que es necesario alinear”.

Puede que el proyecto esté bien definido. Sin embargo, a lo largo de su desarrollo, siempre habrá cambios importantes. Dichos cambios en el proyecto pueden ser provocados tanto por los departamentos que lo desarrollan como por el cliente que lo encarga. Goldratt subraya que “será inevitable la aparición de interacciones continuas, nuevas tareas no previstas, cambios en sus secuencias -en su duración- o retrasos o variaciones en las necesidades de recursos”. Por todas estas razones, y pese a la equilibrada planificación previa de un multiproyecto, la más mínima desviación acabará provocando, por ejemplo, picos de carga de trabajo. Ante este problema, muchas empresas optan por contratar a más gente o ampliar las horas de trabajo. ¿Cuál es la respuesta que ofrece Cadena Crítica ante este tipo de conflictos? El profesor e investigador Luis Amendola lo resume: “El uso de Cadena Crítica, ante este tipo de problemas, al basarse en datos cuantitativos, y no empíricos, evita a las empresas tener que estar buscando, continuamente, respuestas a preguntas del tipo ¿cuándo se completará el proyecto? o ¿terminará en plazo, en coste, con la calidad prevista?”. El uso de Cadena Crítica evitará que los proyectos se terminen tarde, por encima del presupuesto y/o con especificaciones inferiores a las comprometidas inicialmente. O sea, dejará de haber eslabones débiles y prioridades que chocan entre sí.