La organización por procesos
Las empresas del sector de artes gráficas deben afrontar como ser más competitivas y satisfacer las necesidades de sus clientes. Este reto tiene diversas componentes, una de ellas es cómo organizarse internamente para conseguir mayor eficiencia.
En este artículo el Comité de Formación de Fundación ICIL expone la posibilidad de actuar sobre los procesos internos de organización de la empresa y los procesos que la integran, con el objetivo de reducir costes y recursos y también de ganar flexibilidad y agilidad.
Cada empresa debe hacer su propio análisis y ver qué modelo organizativo se adapta mejor a su idiosincrasia. Sin duda, éste que proponemos, en el que se destaca por su aspecto crítico la cadena logística o supply chain, puede ser válido para las actividades de la industria gráfica e impresión.
El éxito de una organización por procesos se basa en 2 puntos. Todos los procesos actúan con los mismos objetivos que la empresa:
1. Existir. Entregar al cliente (interno o externo) lo que quiere, cuándo y dónde quiere y al precio pactado.
2. Continuar. Obtener la máxima rentabilidad del capital obtenido.
Esto provoca que cada proveedor interno cuide a su cliente interno ya que es su máxima prioridad.
La descomposición desde la empresa global hasta los procesos operativos se realiza escalón por escalón hasta llegar a procesos lo suficientemente pequeños para alcanzar las condiciones de agilidad dinamismo y flexibilidad requeridos.
Cada proceso actúa con total libertad pero está organizado por su inclusión en los procesos correspondientes al escalón superior en el proceso de descomposición por procesos que le definen las reglas del juego para su operativa y en muchos casos asignan los “precios de compra y venta” internos de productos y servicios.
La implantación de una organización por procesos es bastante difícil, sobre todo si se parte de una organización funcional ya que representa una ruptura con muchos conceptos de especialización.
Por ejemplo la función de control de calidad de entrada, que decide si las partidas de los proveedores reúnen las condiciones para ser aceptadas en la empresa, depende de calidad en una organización funcional y controla la gestión de compras, mientras que en una organización por procesos depende de compras que es el único responsable de entregar a sus clientes internos de la empresas lo que quieren (o sea las piezas correctas).
Por ejemplo, la función de control de calidad de entrada, que decide si las partidas de los proveedores reúnen las condiciones para ser aceptadas en la empresa, depende de calidad en una organización funcional y controla la gestión de compras, mientras que en una organización por procesos depende de compras que es el único responsable de entregar a sus clientes internos de la empresas lo que quieren (o sea las piezas correctas).
Una organización por procesos parte de la empresa como un conjunto y va subdividiendo la misma en áreas funcionales que puedan ser independientes y actuar libremente con una responsabilidad concreta.
Si el conjunto empresarial requiere una limitación de la acción de un proceso, ésta se le asigna pero en lo restante opera con total independencia hacia sus objetivos genéricos de suministrar al cliente lo que quiere y de rentabilidad de su proceso.
Veamos esta descomposición con mayor claridad, lo que a la vez evidenciará la aparición del concepto de logística integral, que fue lo que provocó el desarrollo exponencial de la logística.
Imaginemos una empresa en su conjunto, como la que indica el gráfico siguiente.
Una actividad clave de la misma es vender y para ello crea un proceso, que llamaremos ventas responsable de conseguir pedidos, controlar su entrega y cobrarlos, por lo que constituye como una empresa comercial pura con disponibilidad garantizada. Todas las funciones relacionadas con esta actividad corresponden a este proceso.
Si la actividad clave, así descrita es suficientemente pequeña para poder ser ágil, dinámica, flexible y controlada ya hemos alcanzado el nivel de proceso operativo. En caso contrario hay que seguir descomponiendo el proceso.
Obviamente el proceso superior ‘Empresa’ normalmente le limita su autonomía y le impide incrementar el capital total necesario sin la aprobación del proceso finanzas. Sin embargo, siguiendo con la limitación impuesta, el proceso Ventas es libre de distribuir la forma en que emplea el capital con lo que unos clientes pueden tener plazos e cobro distintos que otros.
Evidentemente Ventas precisa la disponibilidad del producto para poder vender. El proceso responsable de suministrar es Logística, cuyo primer objetivo es satisfacer a su cliente interno ‘Ventas’ entregando el producto como donde y cuando lo solicitan los clientes de la empresa.
El proceso empresa limita la libertad de logística en el tema de ampliación del capital necesario y en el tema de modificación del capital total aportado por los proveedores, precisando ambos la aprobación previa del proceso finanzas.
El único condicionante que presenta el proceso logístico además de las limitaciones anteriores es el del tiempo de que dispone desde la recepción del pedido de los clientes hasta la entrega (time to market) y que se establece por el proceso ventas.
Definida esta premisa y con las limitaciones expuestas anteriormente el proceso de logística se responsabiliza del suministro.
En la mayoría de empresas este proceso es excesivamente amplio y complejo para constituirse en un proceso operativo por lo que hay que fragmentarlo a otro nivel.
En este nuevo nivel se sitúan los procesos de aprovisionamiento, producción y distribución física en una empresa industrial mientras que en una comercial solo se sitúan el primero y el último.
Si en una empresa el proceso producción, por ejemplo, aún es lo suficiente pequeño como para permitir maniobrar con la agilidad dinamismo y flexibilidad que precisa un proceso operativo debe seguirse el desglose hasta el nivel de pequeñez que resulte operativo.
En consecuencia al tipo de organización en que se encuadra, la función logística se subdivide en los procesos de aprovisionamiento, producción y distribución física, que actúan libremente bajo la relación proveedor-cliente con el objetivo de, en primer lugar, satisfacer a su cliente interno y, en segundo lugar, optimizar la rentabilidad de su proceso.
Logística define las reglas del juego de cada proceso de forma que se optimice el flujo global de la empresa realizando la planificación global y distribuyendo los tiempos de reacción de cada proceso. Consecuentemente, el flujo logístico global queda definido de la siguiente forma.
El concepto integral supone que los objetivos se transforman en globales y lo importante es “la suma” y no “los sumandos”. Así por ejemplo en aprovisionamiento no se trata de minimizar el precio de compra, ni el coste de adquisición, sino el coste integral equivalente al coste en el momento en que el proceso siguiente utiliza el material o producto comprado.
La logística integral, introduce el concepto del coste global y, por ejemplo, puede endurecer las condiciones de la distribución física reduciendo el tiempo para la entrega, aunque ello represente un mayor coste, para que el proceso productivo o el de aprovisionamiento dispongan de más tiempo y así minimizar su coste en mayor medida que el incremento del coste de distribución.
Esto supone un cambio muy drástico en los objetivos departamentales, donde por ejemplo objetivos tan clásicos como el coste de producción o coste del producto cuando se finaliza su producción dejan de tener valor como objetivo.
Este cambio supuso un nuevo paso en el cambio conceptual de los modelos organizativos, dando lugar a la integración interna.
Como conclusión, los cambios provocados por la adecuación de las empresas al nuevo entorno comercial y de mercado y a los criterios empresariales tuvieron una gran importancia provocando una revolución que muchos expertos consideran superior a la de la mecanización industrial.
