Supply Chain, de la función logística al S&OP (Sales & Operation Planning)
Si a principios de este siglo preguntábamos cuál era el rol de esta área a profesionales del sector y a directores de otras áreas funcionales la respuesta era unánime: era el departamento encargado de servir correctamente los pedidos (en tiempo y cantidad) al menor coste posible.
Realmente hasta ese momento no había una noción muy clara entre la diferencia entre la función más tradicional de logística y la función de Supply Chain.
Aunque empresas punteras ya tenían un concepto más integral, la mayoría de ellas no se habían enfrentado todavía al gran cambio cultural.
¿Cómo se consideraba por aquel entonces esta área? Básicamente era un departamento meramente operativo y ejecutor (la estrategia estaba en la mayoría de los casos en desarrollo de marcas, posicionamiento de mercado, etc...), un centro de coste que debía dar servicio externo a clientes y servicio interno (no explícitamente pero si de una manera tácita) al área de ventas.
Los circuitos de información de las compañías eran en muchos casos departamentales y tenían escasa o nula transversalidad, y los objetivos de los departamentos se centraban en mejoras buscando “el óptimo local” más que el “óptimo global” (y como el tiempo ha demostrado, el “óptimo global” suele ser más efectivo que la suma de ‘óptimos globales’).
En lo referente al software de gestión y las herramientas informáticas (sistemas avanzados de previsión de la demanda, sistemas de intercambio de información entre clientes y proveedores, integración de información entre empresas fabricantes y operadores logísticos, seguimiento de las operaciones de distribución a través de plataformas web, lectores de radiofrecuencia, etc...), su uso generalizado todavía dejaba mucho que desear.
El perfil requerido a los gestores de esta área era acorde a las funciones: ligado a la operativa y enfocado al flujo de materiales (no al flujo de información) y la estrategia que desarrollaban estaba centrada en servicio y coste.
A partir de ese momento empezaron a sucederse los cambios que desembocarían la transformación a la que hacíamos mención.
Aunque evidentemente puedan haber tantas visiones como lectores, desde mi punto de vista el arranque de este proceso, “la chispa” vino dada por el cambio de concepto de organización que poco a poco se fue aposentando en las compañías de nuestro país.
- ¿Quién tenía que servir los pedidos? (Logística). ¿Por qué no los capturaba, trataba y gestionaba? (integración de logística y customer service).
- ¿Quién trataba los pedidos y los servía? ¿Por qué no realizaba la gestión de los stocks en el sentido más amplio de la palabra (distribución en la red de almacenes, definición de los volúmenes de stock y coberturas por familia de producto)?
- ¿Cómo fijar las políticas de stock de una manera efectiva? La manera más lógica era intentando prever la demanda y planificando la producción.
En ese momento podemos hablar ya de área de Supply Chain, incorporando las funciones anteriormente descritas: Logística, Previsión de la Demanda, Planificación de Producción y Customer Service.
A partir de este momento el Director de Supply Chain se vincula definitivamente al flujo de información. No sólo maneja producto sino además debe gestionar transversalmente información, y a su vez, debe entenderse y aprender a trabajar con los departamentos que le rodean: Comercial, Marketing, Industrial, Compras, Finanzas.
Los diques interdepartamentales se rompen definitivamente, y el hilo conductor de esa nueva corriente es Supply Chain (que es el único departamento que, junto con Finanzas, tiene esta visión).
Pero ¿acabó ahí la revolución? Por supuesto que no, quedaba todavía una buena parte del camino.
Por una parte todavía quedaban por integrar dos importantes áreas: Producción y Compras (de hecho en muchas compañías todavía no están en esta fase y hay cierta confusión en lo que representa una Dirección de Operaciones de una Dirección de Supply Chain).
Por otra parte, los perfiles de los responsables de Supply Chain no tienen mucho que ver con los requeridos unos años atrás: liderazgo, empatía con el resto de funciones, trabajo en equipo, capacidad de análisis y una predisposición a la formación constante en el mundo de las operaciones.
Por si fuera poco, en los últimos dos o tres años han irrumpido con fuerza dos nuevas disciplinas a manejar: una totalmente nueva (e-commerce) y la otra con centenares de años de existencia pero que a partir de la globalización y la crisis económica en la que nos hemos visto inmersos ha tomado un impulso espectacular (el transporte internacional y la exportación).
Y, mirando a un futuro no muy lejano, conceptos como sostenibilidad, intermodalidad, distribución urbana, cadenas logísticas cliente-proveedor integradas, big data en la gestión de previsiones de demanda empezarán a tomar también una importancia relevante.
El futuro de Supply Chain, es, por lo tanto, un futuro con mucho recorrido donde los paradigmas válidos hace diez años nada tendrán que ver con los futuros.
