Intralogística en Alemania vs España

El sector intralogístico en el ámbito europeo ha estado liderado históricamente a nivel tecnológico por proveedores de sistemas centroeuropeos al existir en éstos países mayor demanda por la automatización y de forma más temprana que en el resto de países de Europa. Es lógico por tanto que sean éstos países, como Alemania, Austria, Suiza o Holanda, los que dispongan de un parque tecnológico más amplio en lo referente a sus centros logísticos.

César Briones.

De todas formas, aún y empezando con esta tendencia de automatización a nivel macro algunos años más tarde, el resto de países y concretamente España, ha realizado grandes y masivas inversiones, tanto desde el sector privado como público, colocándose a un nivel de primera división europea tanto por número de centros como por la tecnología y la soluciones utilizadas, aumentando así nuestro nivel competitivo.

Cabe resaltar un conjunto de tendencias generales a nivel europeo, que iniciadas por las grandes empresas de éxito han ido calando en el tejido empresarial aguas abajo, independientemente del país:

• Utilización de la logística y de las operaciones como pilar estratégico fundamental en la visión de la empresa y como arma competitiva y diferenciadora de la competencia.

• Esta situación obliga a las empresas proactivas a realizar reingenierías completas de sus operaciones para tener preparado el camino del futuro.

• De igual forma requiere de partners con una visión más global que puedan comprender el sector, sus retos y entender cada negocio antes de implementar cualquier sistema intralogístico.

• Búsqueda de partners globales e integradores con una amplia gama de posibilidades, capaces de analizar todas las alternativas técnicas, y alejándose del mero proveedor de producto, ligado normalmente a una monosolución tipo “café para todos”, que implica adaptar el negocio a dicho producto y no a la inversa, como sería razonable.

• Aumento de las soluciones más heterogéneas, tanto como lo pueden ser mis familias de productos y mi ABC o rotación de los mismos, cada una con sus kpi’s o variables logísticas características, que para lograr el mejor retorno requieren tratamientos con sistemas diferentes, como nos indica el sentido común. Nos alejamos por tanto de las soluciones de un solo tipo para todos mis productos. En este apartado es obvio que la atomización de los pedidos a nivel generalizado y las implicaciones a nivel de capacidad dinámica y movimentación que eso supone tienen mucho que ver.

• Centralización de mis almacenes, sean de materia prima, producto intermedio o producto acabado en mi centro logístico, convirtiéndose éste en el centro neurálgico de la planta, sea ésta productiva o puramente logística, y consiguiendo de ésta forma un gran aumento en la eficiencia de toda la planta, una mejora en todos los procesos y una reducción inimaginable de costes.

• Tendencia clara de automatización en sectores en auge como el e-commerce, con crecimientos de hasta un 30% en Alemania, o el picking de alto rendimiento en general, otra vez generada por la atomización generalizada de los pedidos. Sectores de volumen, que anteriormente no disponían de sistemas muy automatizados, debido en gran parte a su necesidad de flexibilidad y variabilidad de los productos, han entrado en escena con grandes inversiones que utilizan la última tecnología. Entre ellos cabe citar especialmente a la gran distribución y al sector textil, con ejemplos además de referencia a primer nivel mundial en empresas españolas.

• Los grandes players y proveedores integradores de sistemas europeos participan plenamente en los proyectos que se llevan a cabo en España, sobre todo para proyectos grandes o muy grandes, garantizando el máximo nivel de competitividad de los mismos y que los productos que integran las soluciones ofrecen el mismo nivel de calidad que para el resto de Europa. En el caso de los proyectos medios o pequeños, se suele acudir directamente a las empresas establecidas en el país, filiales o no de esos integradores internacionales, y en algunos casos se utilizan incluso empresas más regionales.

De todas formas, existen algunas diferencias aún que nos separan y no siempre en sentido positivo de nuestros colegas centroeuropeos, salvando las diferencias geográficas, legislativas o laborales.

En primer lugar una diferencia de mentalidad a la hora de acometer los proyectos y me refiero a la mentalidad más “largoplacista” y programadora de los alemanes, donde antes de embarcarse y poner en manos de un tercero toda la apuesta logística de su compañía, analizan mucho más en detalle a ese proveedor. Deben garantizarse por un lado un producto de calidad capaz de cumplir con los acuerdos iniciales, una experiencia y 'know how' realmente contrastados y una continuidad de la misma para asegurar la máxima disponibilidad del futuro centro logístico. Sólo así pasan al cálculo de los retornos de inversión, ya que de otra manera éstos acaban no siendo reales. Se tiene además en cuenta la cultura de ambas empresas, que debe ir como mínimo alineada para garantizar el éxito del proyecto.

Existe también un largo camino por mejorar, pero a la vez un gran potencial de mejora para el tejido empresarial pyme, que se encuentra en nuestro país aún lejos del nivel competitivo de la pyme centroeuropea a nivel macro, y que puede dificultar su nivel de competitividad internacional para la exportación, debido a que ésta ha sido históricamente más reticente a realizar apuestas importantes para aumentar su grado de automatización. Aunque toda inversión debe realizarse con el mayor nivel de rigor y de análisis, para mantener nuestra participación de mercado o para ganar cuota y mejorar la posición estratégica, será necesario realizar apuestas que comprometan a las compañías, con sentido común pero con decisión. Para ello, y más aún en las pymes la implicación de la Propiedad o de la Dirección se hace imprescindible.

La pyme y su equipo directivo tiene, en mi opinión, la obligación de realizar dentro de un plan estratégico una reingeniería de sus procesos, a fin de analizar alternativas a su sistema operativo actual.

Este último punto nos lleva a la lamentable situación que vuelve a diferenciarnos de Alemania, y es que las empresas españolas con visión, sanas en el ámbito económico y financiero, y con una apuesta por la innovación, se encuentran con muchos problemas para conseguir financiación para proyectos totalmente viables. Esto es impensable en otros países, ya que sus gobiernos han tomado medidas al respecto cuando ha sido necesario.

Por ejemplo, a pesar de la crisis, se han financiado importantes proyectos de investigación por parte del ministerio alemán de economía, tal y como comenta Frank Heptner al respecto (responsable operativo de proyectos internacionales del grupo viastore en nuestra central en Alemania) como él. 'Effizienz Cluster für Logistik' con un presupuesto de 80 millones de euros. De estas actividades de investigación y planificación han surgido muchos proyectos para mejorar la eficiencia de la logística alemana. Ésta es sin duda una de la razones que explica cómo después de la crisis en 2009, el mercado intralogístico alemán se ha recuperado de forma muy ágil, garantizando análisis de proyectos y facilitando inversiones para volver a aumentar su competitividad.

Cabe destacar un sector en concreto mucho más automatizado en Alemania que en España, a pesar de que son muchas las variables técnicas y económico-operativas que claman por una reingeniería a fondo, y es el de la logística del frío, refrigerado o congelado. No tiene sentido tener paletas de congelado almacenadas en almacenes convencionales manuales, debido a los increíbles costes energéticos y al espacio exagerado que requieren, igual que tener operarios trabajando en operaciones de picking en congeladores, ni por coste ni por ergonomía de nuestro personal.

Es cierto que se ha notado una tímida corriente de análisis e inversiones en este campo, tanto en fabricantes como operadores logísticos, pero el campo de mejora al respecto es todavía muy importante.

De igual forma que en la logística a temperatura controlada, los operadores logísticos en nuestro país se encuentran en niveles de automatización mucho más bajos que en Alemania, donde están dispuestos a ceder algo de flexibilidad en favor de la competitividad final, consiguiendo sistemas creativos pero automatizados, adaptados a las necesidades y peculiaridades concretas de este sector, ligado a unos contratos de servicio por tiempos muy definidos.

De todas maneras y por finalizar, la necesidad de automatización en nuestros centros logísticos, que venía siendo estable en el número de proyectos realizados con una ligera tendencia al alza desde finales de los años 90, es real, y la crisis no ha hecho sino retrasar estas necesidades hasta una situación más estable, con mayor confianza para los inversores y con un acceso normal al crédito a un precio razonable. Es por ello, que pese a seguro no recuperar el 100% de los proyectos postergados por la crisis, gran parte de ellos se retomarán en un futuro, aunque con modificaciones seguramente que aumenten sus retornos y su flexibilidad ante cambios futuros.

La lectura final es por tanto positiva e implica la necesidad de retomar el trabajo como país, sobre todo en el campo de dirección operativa de nuestras empresas industriales y de servicios, para analizar cómo quiero competir logísticamente en el futuro y con qué sistemas y partners.