El ‘Gefe’ en tu ganadería

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Como en cualquier empresa, organización o institución, en cada ganadería todo tiene que estar orquestado y, por tanto, muy bien definido: el plan de negocio, el modelo de organización, el método de trabajo y la gestión del capital humano (intelectual y emocional), siendo este último punto, en mi opinión, la clave del éxito. Y esta gestión, en esencia, es igual en una pequeña ganadería y en una gran multinacional, pues todas las personas nos desarrollamos de la misma manera.

Así, las empresas de éxito se han dado cuenta que el capital más importante, y único, que poseen son su mano de obra, sus personas, sus recursos humanos (dicho en un lenguaje más técnico), en definitiva, su capital intelectual y emocional. Por citar algunas de las más grandes y exitosas, podríamos replicar frases famosas de sus líderes:

“No tiene sentido contratar a gente inteligente y decirles lo que tienen que hacer. Contratamos a personas inteligentes para que nos digan lo que tenemos que hacer”. Steve Jobs (Apple).

“Sólo hay algo peor que formar a tus empleados y que se vayan, no formarlos y que se queden”. Henry Ford (Ford Motor Company).

“Cuida de tu equipo y ellos cuidarán de tus clientes”. Richard Branson (Virgin Group).

También en nuestro sector hay modelos que ponen a las personas en el centro y, sin duda, sus resultados avalan esta estrategia.

En todo caso, la gestión de la mano de obra (capital o recurso humano) ya sea de una ganadería, empresa, organización o institución debería perseguir, por su propio interés, el objetivo de desarrollar el potencial de cada uno de sus miembros tendiendo a la excelencia y al alto rendimiento. Y para ello trabajar en dos vertientes, la profesional/intelectual (poder hacer) y la emocional (querer hacer). En la primera, la capacitación para el desarrollo de las tareas asignadas pasa por una formación continuada y adquisición de conocimientos técnicos, y entran en juego las habilidades de cada uno. En la vertiente emocional, el liderazgo del jefe directo va a ser primordial pues va a marcar, para bien o para mal, una influencia directa en el rendimiento de su equipo. En este artículo, seguiremos profundizando en esta vertiente.

Ambas pirámides son similares y muestran las necesidades que cada uno de nosotros tenemos en cada fase de nuestro desarrollo potencial como persona y, a la par, como miembro de un equipo que interacciona con otros miembros, con otras personas, ya sea por una relación contractual o social, o en nuestras familias, sin ir más lejos. Estas fases, son como una escalera y no podemos avanzar al siguiente escalón si no hemos colmado la fase anterior. Según Maslow, las fases de desarrollo personal son:

• Necesidades básicas. El hombre como especie necesita básicamente comer, beber, descansar, no tener frio y poco más, es lo que denominaríamos necesidades fisiológicas.
• Autoestima. Una vez colmadas las necesidades básicas, requerimos sentirnos felices, queridos, reconocidos, útiles en nuestro entorno social (amigos, familia, trabajo) y mantener un propósito en la vida que sea el motor de esta. Todo ello nos permitirá tener una valoración positiva de nosotros mismos.
• Autorrealización. Quien alcanza esta última fase es porque ha conseguido una autoestima plena, y en esta fase ayuda a los demás a que consigan la plenitud de su autoestima. Ojalá todos lleguemos a este desarrollo, sobre todo ahora que tanto se habla de los problemas cada vez más acuciantes de salud mental.

En un equipo, pasa un tanto similar:

• Inclusión. Cuando empezamos en un trabajo, lo primero que necesitamos es sentirnos incluidos, ser uno más dentro del equipo y ser reconocidos así por el resto, en definitiva, ver colmado nuestro sentido de pertenencia.
• Afirmación. En esta fase empezamos a ‘buscar nuestro hueco’ desarrollando nuestra actividad y funciones, desplegando nuestro propio estilo, aportando nuestras habilidades (intelectuales y emocionales) que empiezan a ser valoradas por los demás y por la organización. Dicho de otra forma, nos sentimos importantes como una pieza engarzada perfectamente en el puzle.
• Sinergia. Una vez que eres competitivo en tu rol dentro del equipo, esta nueva fase es la ideal para obtener el máximo potencial, es la fase de cooperación en la que quieres avanzar actuando por un objetivo común sin atender a tus intereses particulares. Es cuando nos damos cuenta de que, si el equipo va bien, cada uno de nosotros vamos bien y nos olvidamos de nuestro ego. Empezamos a pensar y a hablar en primera persona del plural para olvidar la primera persona del singular, ayudando a los demás en su fase de afirmación. Es el momento del ‘trabajo en equipo’ que para mí significa ‘querer sacrificarse por el éxito del otro’.

En mi opinión, el hombre como especie es un ser egoísta por naturaleza y es muy difícil conseguir llegar a la autorrealización y la sinergia. Por ello, la correcta gestión del liderazgo ejercida en los ámbitos familiares, educativos, sociales, institucionales y empresariales es fundamental y marcará la diferencia de la sociedad futura.

Hace tiempo escuche una frase que me resultó reveladora: “Solamente con que interactúen tres personas, una de ellas tiene que mandar”. Y creo firmemente que así es por el buen devenir del grupo. La cuestión está en el verbo ‘mandar’ o sus eufemismos: ‘dirigir’, ‘ordenar’, ‘gestionar’… pero parece que a nadie nos gusta ‘que nos manden’. Por ello, deberíamos ir más allá y hablar de ‘influir’, ‘inspirar’… en definitiva, de ‘liderar’. Y la forma de liderar, si nos centramos en el entorno laboral, va a marcar el desarrollo de los equipos, de la mano de obra, y con ello de su rendimiento. Por tanto, el papel del que ‘manda’, su liderazgo, es fundamental como indica el resultado de esta encuesta realizada por Future For Work Institute (2017): “En España, tres de cada cuatro empleados que dejan voluntariamente su puesto de trabajo lo hacen por causas que tienen que ver con su jefe directo o su desarrollo profesional”. Parece que esta estadística se refería a empresas, pero seguro que en nuestro sector ganadero pasa lo mismo.

El estudio del liderazgo, como todas las ciencias, ha avanzado mucho y ha habido varias teorías a lo largo de la historia, siendo Daniel Goleman, hoy por hoy en mi opinión, el referente mundial en este arte. Para él, hay seis estilos de liderazgo: autoritario, coercitivo, democrático, marcador de pautas, paternal y facilitador. Según este autor, el mejor líder no es ni el más duro, ni el más blando, sino aquel que sabe usar correctamente los seis estilos citados y utilizar el más adecuado en cada momento, para cada persona, para cada tarea. Me voy a centrar en el último estilo, el facilitador, pues es el que he visto que más utilizaban los mejores líderes que he tenido y los que consiguieron sacarme un mayor rendimiento y, en consecuencia, el que más me ha aportado en mi desarrollo y, por ende, el que más he intentado utilizar con mis equipos.

El estilo del liderazgo facilitador conlleva un cambio de paradigmas que parece que está más en línea con la evolución de la sociedad de hoy en día. Mediante este liderazgo:

• La jerarquía da paso al apoyo.
• El poder queda en segundo plano ante la autoridad concedida por los demás.
• La culpa cede ante la autocrítica sincera.
• La evaluación cambia a evolución.
• La interpretación y el prejuicio desaparecen ante el hecho objetivo.
• La motivación externa (palo/zanahoria) se ve sustituida por la motivación interna (reconocimiento, esfuerzo, agradecimiento).
• Y el Jefe se consolida como el Gefe (gestor de felicidad).

El clima emocional del liderazgo facilitador de un gestor de felicitad (el Gefe) viene definido por estas ‘condiciones atmosféricas’, citadas por orden alfabético, pues todas son, en mi opinión, igual de importantes: acción, acompañamiento, agradecimiento, autoaprendizaje, ayuda, colaboración, compromiso, comprensión, confianza, confiabilidad, consciencia, cooperación, delegación, determinación, empoderamiento, flexibilidad, humildad, iniciativa, integridad, perseverancia, reconocimiento, reflexión, seguridad, soporte, transparencia, … y posiblemente me falte alguna más. Así, un Gefe genera un clima en el que:

• Fomenta nuestra implicación y motivación que nos guía y facilita para alcanzar el logro de nuestros objetivos como parte de la consecución de una meta común.
• Detecta y comprende las necesidades de desarrollo de sus colaboradores (no son meros miembros de su equipo) y se anticipa a satisfacerlas.
• Saca partido a la diversidad de su grupo fomentando las habilidades de cada uno por el bien común alineándolas con los valores de la organización.

Todo ello permite hacer felices a sus colaboradores consiguiendo que ‘quieran hacer lo que tienen que hacer’, y con ello avanzar hacia su autorrealización y sinergia, términos citados con anterioridad.

Un ejemplo concreto de cómo actúa el Gefe es el de encarar la gestión del área de confort de los compañeros que tiene a cargo (otra definición de colaboradores): ¿salir o ampliar su zona de confort?

La zona de confort la podemos definir como el conjunto de actividades, tareas o funciones para las que estamos capacitados en un momento dado y realizamos por nosotros mismos sin un excesivo esfuerzo y soporte, de ahí que en su desarrollo sentimos ‘confort’.

¿Y qué pasa cuando, por exigencias del guion (crecimiento, innovación, integración, cambios, …) nos asignan una tarea, función o actividad nueva que nos va a exige unos nuevos conocimientos, habilidades, gestiones, apoyos… Pues que nos conllevará un esfuerzo a mayores y, por tanto, nos encontramos sin el confort que sentíamos antes. ¿Cómo va a gestionar la nueva situación mi Jefe/Gefe?

En mi opinión, el Jefe dirá “tienes que salir de tu zona de confort…” y ahí te quedas. Mientras que el Gefe dirá “vamos a intentar entre los dos ampliar tu zona de confort…”, acompañándote y facilitándote para que consigas sentir confort desarrollando esa nueva tarea incrementando con ello tu rendimiento, desarrollo personal y profesional, y felicidad.

Además de asumir los cambios de paradigmas anteriormente citados, cuidar el clima emocional en su entorno y ampliar constantemente el área de confort de sus colaboradores, el Gefe en su rutina diaria:

• No obvia lo que para él es obvio evitando malentendidos.
• Es explícito no sea que no haya transmitido bien lo implícito.
• Mira de reojo el óptimo y exige el máximo de lo posible.
• Lidera con el ejemplo, con el buen ejemplo, marcando el camino con hechos y acciones.
• Dice lo que hace y hace lo que dice.
• Es ambicioso con el casi pues en el casi falta el todo.
• Pregunta para escuchar y escucha para entender.
• Atiende la resolución de conflictos desde el hecho con determinación, cariño y firmeza (disciplina positiva).
• Reta continuamente a cada miembro de su equipo buscando la excelencia.
• Fomenta la reflexión individual para que cada uno sinceramente detecte sus áreas de mejora y establezca un plan para mejorar, y le acompaña para conseguirlo.
• Equilibra y personaliza su nivel directivo y de soporte según la necesidad de cada uno.
• Se hace grande haciendo grandes a los demás.
• Utiliza tres herramientas, tan sencillas como imprescindibles, en la gestión de personas: el “perdón, lo siento”, el “por favor” y el “muchas gracias”.

Datos de contacto de Sebastián Martín

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