ts5 Por Raul Bernat, Barcelona tiempo estimado de lectura >>> 5 min. En España existen actualmente 428 Centrales de Compra y Servicio que se agrupan en 37 sectores. El deporte ocupa el quinto lugar en número de centrales, con 18 (4,21%), por detrás de Alimentación (que abarca una cuarta parte), Electrodomésticos, Farmacia y Ferreterías. Ante este contexto no es de extrañar que en dos de las ponencias más importantes del recién celebrado 4º Congreso Nacional de CCS (Barcelona, 11 y 12 de noviembre) estuvieran presentes representantes del sector deportivo. Concretamente, Ignasi Puig, director general de Intersport España, y Angel Pardo, gerente de Base, que intervinieron respectivamente en las sesiones “El Perfil del Gerente de una CCS” y “Creación de una marca de canal en una CCS “. En su participación en la ponencia "Creación de una marca de canal en una CCS" Ángel Pardo hizo una sencilla y perfecta exposición sobre el nacimiento, la evolución y los objetivos de Base. En 1998 Detall Sport S.A. (fundada en 1985, y que actualmente cuenta con 160 socios, 411 puntos de venta y una facturación de 230 millones de euros) decidió llevar a cabo el lanzamiento de Base. Lo primero que se hizo, señala Pardo, fue analizar la realidad del mercado: "descubrimos que la fuerza estaba en las marcas, que había un cierto clonismo en las tiendas y que existía un agujero en el mercado que la innovación que proponíamos podía llenar". Para Pardo las principales dificultades que se plantean, sobre todo al inicio, son "el miedo, la incredulidad y sobre todo el hecho que los socios son individualistas, heterogéneos y miran por sus necesidades". Y añadió que cualquier iniciativa de esta índole requiere especialistas que sean capaces de liderar un proyecto por convencimiento y no por obligación y que "lo más importante al principio es la flexibilidad, el sacrifico y la implicación total". Pero la complejidad de la creación de una CCS va más allá de una idea y de un proyecto. Como constata el gerente de Base, "nunca se debe improvisar: se hicieron planes específicos para socios líder, reuniones locales, autonómicas… en definitiva, mucha labor de desgaste". Y todo en tres niveles: interno (estructura, posicionamiento, target, plan de acción…), externo (creación de marca) y mercado (análisis de la competencia y de los consumidores). El objetivo era crear una marca neutral, moderna, con personalidad y solidez, y en la que todo, absolutamente todo, tuviera un significado y una intención. Y como ejemplo del trabajo que hay detrás de una nueva marca, Pardo recordó que ni siquiera el nombre se eligió al azar: "es corto porque hay estudios que demuestran que más de cuatro letras no tienen poder de retención; los dos puntos indican que hay algo más detrás del nombre; incluso los colores elegidos y el recorte inferior tienen sentido". Con la elección del nombre acabó la primera fase del proyecto y entre finales del 99 y principios de 2000 se llevó a cabo un espectacular lanzamiento, con spots en TV y un pack PLV (promoción en lineal de venta) para que la marca adquiriera fuerza. En dos meses se acondicionaron más de 200 puntos de venta. A estas alturas sólo faltaban dos cosas para consolidarse: "acorralar al consumidor y conseguir la diferenciación". Para Ángel Pardo "la marca se construye con el tiempo y tiene que ser dinámica, con un valor central, con una estrategia clara y diferenciadora, con una publicidad y una imagen que conecte con el consumidor y con el objetivo de no ser nada convencionales". Y añadió que "lo más importante es la credibilidad y optimizar la marca en los puntos de venta". La exposición de Ángel Pardo podría resumirse en tres frases: 1) en una CCS lo más importante es que cada uno esté en su rol y que haya las mínimas interferencias; 2) es más importante acorralar al consumidor que contentar a los socios; y 3) una vez se empieza un proyecto como Base no hay marcha atrás, y aunque muchas veces es problemático, es mucho más satisfactorio. Sobre todo si los resultados avalan el proyecto: actualmente Base tiene 273 puntos de venta. Bastante menos brillante estuvo Ignasi Puig, que en su intervención en la sesión "El perfil de un gerente de una CCS" dedicó más tiempo del necesario a hablar de su marca y de las funciones de la dirección general de Intersport España y se olvidó del tema que le ocupaba, al que apenas dedicó una frase: "el gerente debe ser un todoterreno que conozca todas y cada una de las áreas de la empresa: marketing, comercial, finanzas, logística y T.I". Sobre las funciones de la dirección general de Intersport España, Puig las resumió en cuatro tareas básicas: Actuación como Central de Compras y Servicio obteniendo condiciones y planteamientos de concentración y exclusividad con los proveedores; Suministro de productos exclusivos y marcas propias a los socios (cada vez más, porque generan mercado y ayudan a diferenciarse de la competencia); potenciar las ventas de los socios a través de marketing, servicios y asesoramiento Retailing; y por último, cubrir las necesidades en T.I. de los socios. El director general de IES también señaló la importancia de una organización verticalizada que separe la gestión ejecutiva de la propiedad, y defendió el sistema cooperativo como el más apropiado para una CCS: "el objetivo es que el beneficio esté en el punto de venta y no en la central. Con este sistema los detallistas controlan el poder de la central y aseguran el futuro de los negocios”. [ e v e n t o s ] Ignasi Puig, de Intersport, y Angel Pardo, de Base, representaron al sector, el quinto en número de centrales de compra El deporte, un sector de peso en el 4º Congreso de CCS Ángel Pardo, a la derecha, durante su intervención en el 4º Congreso de CCS
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