TradeSport 86 - Febrero 2002

Manel Lleonart es la cabeza visible de un ambiciososo proyecto empresarial que comenzó hace apenas tres años -y de una manera un tanto curiosa - con la adquisición de una tienda Intersport en Balaguer (Lérida). Una vez dentro del grupo, la empresa siguió creciendo y tras hacerse con las dos tiendas de otro socio en Tarragona decidió apostar fuerte por la expansión y adquirió el 95% de las acciones de Intersport Retail, convirtiendose en uno de los socios más fuertes de la cooperativa. La expansión, sin embargo, no ha teminado y la empresa ya tiene en mente nuevos proyectos... ¿Cómo comenzó su aventura en el sector? La historia es un poco curiosa. Un antiguo socio de Intersport, en Balaguer, tuvo problemas y se planteó el cierre. Nuestro grupo inversor apostó por ello con el objetivo de reflotar la empresa para luego venderla, pero pronto nos dimos cuenta de que una buena gestión de la tienda podía ser muy rentable y decidimos no traspasarla. Así comenzó nuestra andadura en el sector deportivo: lo que tenía que ser un tema básicamente inmobiliario acabó convirtiéndose en un negocio que hoy en día tiene unas dimensiones que nadie se imaginaba cuando hicimos la primera inversión. ¿Qué os animó a adquirir Intersport Retail? Desde un primer momento vimos que Interesport Retail tenía mucho potencial y que podía ser una oportunidad muy buena para crecer. Para la empresa era una buena operación apostar por el proyecto en ese momento, aunque la lógica quizás hubiera recomendado invertir en él más adelante. Tomamos la decisión convencidos de que con una buena gestión podría ser muy rentable. La inversión era muy buena porque a priori los márgenes también lo eran. Nuestro objetivo desde el primer momento era aportar a la empresa una estrategia diferente, basada en parámetros distintos y que no estuviera influenciada por circunstancias de la central. La gestión independiente auguraba muy buenas perspectivas y por eso decidimos apostar por ello en firme. Cambiando la estrategia de la sociedad estábamos convencidos de que los beneficios que podríamos obtener eran muy altos. Además, la inversión nos permitía aumentar nuestro volumen de compras, nuestro poder de negociación y, en definitiva, mejorar los ratios de la empresa. El proyecto, desde sus inicios, ha sido muy controvertido ¿Tenía sentido que Intersport iniciará un proyecto de esas características? Personalmente creo que una Central nunca debe dedicarse a gestionar una tienda. Lo que debe hacer es impulsar proyectos en dimensiones donde el socio no puede, para después posicionarlos y traspasarlos a socios que estén interesados. La Central debe tener sólo la función de impulsar y tutelar proyectos para que luego el socio que quiera continuarlos tenga la posibilidad de hacerlo. En este sentido, fuera cual fuera la razón por la que se creó, es obvio que sólo desde la Central podía impulsarse un proyecto de estas dimensiones y me gustaría pensar que cuando se apostó por él, se hizo pensando en el socio. En cuanto a la gestión, ¿la situación es la que os esperabais? Teníamos el convencimiento de que en este sentido las cosas estaban bien hechas. Y así era. La empresa estaba muy bien estructurada y hemos decidido adoptar su modelo porque era mejor que el nuestro. Cuando un modelo es mejor que el tuyo, es preferible no cambiar las cosas, y a nivel de gestión financiera, por ejemplo, todo estaba perfectamente establecido. Lo mismo pasaba con el equipo de compras, los procesos, la gestión interna…El trabajo de infantería estaba bastante bien hecho, muy metódico, ordenado y sistemático. Confiamos tanto en la gestión que había que el gerente se ha integrado a nuestra empresa. ¿Cómo valorarías el trabajo que se había realizado desde la Central? Sin entrar a valorar las cuentas, creo que el trabajo que hizo la central fue bastante bueno. Intentó, desde el principio, consolidar las tiendas y, en ellas, impulsar las marcas propias. Estoy convencido de que cuando definieron sus estrategias lo hicieron pensando que era lo mejor que podían hacer. Sería absurdo creer que tiraban piedras sobre su tejado. Ellos creían en los packs verticales, en las marcas propias, y en otros muchos proyectos que después han resultado conflictivos, y creo que lo hicieron siempre pensando en el socio. Más allá de si esta política es acertada o no, creo que es importante destacar que era una política coherente con la filosofía y los objetivos que se había marcado la Central. Y vosotros, ¿qué objetivos os habéis marcado par impulsar estas tiendas? Nuestro objetivo es crecer ganando volumen y aprovechando las economías de escala para mejorar los resultados de las dos empresas. Antes de la compra de Intersport Retail éramos demasiado pequeños para ser gran- [empresarios] ts18 Hace apenas medio año Esports Mestres adquirió la práctica totalidad de las acciones de Intersport Retail. A pesar de las dudas que siempre ha generado este proyecto impulsado por la Central, los nuevos propietarios están convencidos de que su apuesta, si se gestiona eficazmente, puede aportarles muchos beneficios. “Compramos Intersport Retail por su potencial” “Se tomó la decisión de apostar fuerte por Interesport Retail porque sabíamos que con una buena gestión podría ser muy rentable. Nuestro objetivo era aportar a la empresa una estrategia diferente que no estuviera influenciada por circunstancias de la central”

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