41 A FONDO - OUTDOOR En nuestro último número (322) ya realizamos un análisis detallado del estado actual y futuro del outdoor. Por ello, no nos extenderemos demasiado esta vez. A modo de resumen, es importante destacar que por muchos contratiempos que pueda “sufrir” el outdoor, principalmente en lo que respecta a las ventas, el hecho de que la práctica se mantenga tan viva, y con más perspectivas de seguir creciendo que de perder fuerza, es una garantía de que el segmento mantendrá una buena progresión. Al final, por muchas sacudidas que tenga un segmento, si cada vez hay más gente a quien vender, las cosas difícilmente pueden ir a peor. Y el outdoor, con la pandemia como gran aliado, sigue inmerso en una nueva época en la que su potencial a corto, medio y largo plazo está disparado. Otro tema, como siempre, es quien sacará partido de este potencial. Pero eso pasa en el outdoor y en todos los segmentos. Más allá del reparto del pastel en cuanto a las ventas, es obvio que, tras algunos años inestables, este segmento está recuperando protagonismo. Y lo hace, impulsado por un cambio significativo en los hábitos deportivos y de consumo de los españoles. Los niveles de práctica siguen estando en un excelente nivel, creciendo progresivamente, y aunque las ventas no aumentan con la misma intensidad, también están en ascenso: el problema nunca ha sido el cuanto, sino el quién. Aunque el outdoor ya disfrutaba de buenos años antes de la pandemia, no se puede negar que el confinamiento le dio una nueva perspectiva. La combinación ideal de salud y naturaleza que ofrece el outdoor ha sido clave para este resurgimiento. Es un deporte accesible y asequible que, tras la pandemia, ha elevado exponencialmente su estatus, especialmente en modalidades como el senderismo, el trekking ligero o el trail, donde la práctica ha aumentado significativamente. Y en targets con un enorme potencial y que hasta ahora no tenían el protagonismo deseado. Volviendo a las ventas, es obvio, por una simple regla de tres, que cualquier aumento en el número de practicantes se traduce, con mayor o menor proporcionalidad, en un crecimiento de las ventas. El problema, en el outdoor, es que el control de estas ventas ha cambiado drásticamente en los últimos cinco años. La competencia ha aumentado, con el comercio online ganando terreno y las tiendas especializadas perdiendo fuerza. Además, ha habido un cambio notable en el tipo de producto y en el público objetivo. Aunque se sigue vendiendo, las ventas no son como antes, ni se realizan en los mismos lugares ni a los mismos perfiles de cliente. Y en este complejo proceso de transformación, las tiendas especializadas parecen estar perdiendo terreno en beneficio de las multideporte que han apostado por el outdoor más “light” o por las líneas más vinculadas a esta nueva tendencia que se ha impuesto de vestir con look outdoor. Es una consecuencia inevitable -y positivas- de la popularización. UNA TRANSFORMACIÓN RÁPIDA E IMPREVISIBLE El outdoor fue, lo hemos dicho muchas veces, uno de los primeros grandes segmentos en especializarse, y lo hizo casi por obligación. A finales de los años 90, el comercio multideporte se alejó notablemente de lo técnico, obligando a muchos segmentos a optar por la especialización para sobrevivir. En ese escenario, parecía que Decathlon y unas pocas cadenas dominarían el mercado del outdoor, una perspectiva que no resultaba atractiva ni para las marcas ni para los minoristas, por lo que se desarrolló gradualmente una red de tiendas especializadas que rápidamente “controló” a un público muy específico. En aquellos tiempos, el outdoor no era tan popular como ahora, y su principal público objetivo era la parte alta de la pirámide. Sin embargo, con el tiempo, el outdoor empezó a ganar más practicantes y a perder altura. Mientras la parte alta de la pirámide aportaba imagen, la parte media y baja aportaba volumen. Y cada vez más. Las grandes cadenas no tardaron en reaccionar ante esta oportunidad, y el surgimiento de Internet, con grandes operadores que centraron sus estrategias en el outdoor, intensificó la competencia. El comercio especialista controlaba las ventas más técnicas, sí, pero dejaba escapar muchas oportunidades con todo aquello que estaba dando el volumen. Sus competidores, en cambio, o se centraban en ese nuevo perfil que monopolizaba la facturación o, en el caso del online, tenían capacidad, por su formato, para abarcar desde el perfil más técnico hasta el más popular. Y entre unos y otros, debilitaron la especialización del segmento.
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