Jaume Ferrer Editor jferrer@tradesport.com Tiempo de cambios Recentralización Hace algunos días la CEC, la Confederación Española del Comercio, advertía en un comunicado que, desde el fatídico 13 de marzo, día del cierre total, ya habían desaparecido alrededor de 65.000 comercios. Y, advertía, también, que las perspectivas hasta final de año no eran precisamente buenas, sobre todo si la segunda ola seguía ganando altura. Siendo optimistas, apuntaba la patronal, la resaca de la pandemia arrasaría entre un 25% y un 35% del tejido comercial. Las cifras son muy preocupantes. Que 1 de cada 4 tiendas acabe cerrando es demoledor y dice mucho de las graves consecuencias económicas -además de las sanitarias- que dejará esta pandemia, pero muchos de estos cierres son una crónica de una muerte anunciada. El puñetero coronavirus lo que ha hecho, en muchos aspectos, es acelerar los cambios que se esperaban a medio y largo plazo. Un KO técnico en el primer ataque en lugar de ir aguantando golpes hasta el último asalto. El comercio lleva años obligado a cambiar. Y muchos no lo han ni intentado. Cuando empiezas a recibir golpes por todas partes lo pero que puedes hacer es encajarlos sin más porque, al final, acabas en la lona. Si no puedes atacar, al menos protégete. Pero ni eso. Hay un modelo de negocio que lleva años a la deriva y el coronavirus, lo “único” que ha hecho es empujarle hacia las rocas.Algo que hubiera acabado pasando igualmente dentro de unos años -no muchos-. No es el entorno; es el modelo lo que falla. La incapacidad -o imposibilidad- de muchos para adaptarse a los cambios. Al cómo, dónde y cuándo se vende. A entender que el producto hace tiempo que es secundario y que el salvavidas ya no es ni siquiera el precio. Es el envoltorio. Es el servicio. Es la experiencia. Es la omnicanalidad. Y eso es algo que se ha hecho evidente desde mucho antes del 13 de marzoPero el coronavirus no solo ha acelerado los cambios en el comercio. También en las empresas.Y nuestro sector es un buen ejemplo de ello. Las compañías no sólo se han tenido que poner las pilas para adaptarse a una nueva realidad mucho más digital; también han tenido tiempo para meditar si su estructura era la más adecuada -en calidad y en cantidad- para afrontar los complejos meses que nos vienen. Y muchas han entendido que hay ciertos cargos intermedios y ciertas estrategias de distribución, que no tienen mucho sentido. Que en ese nuevo mercado que se está construyendo en época de coronavirus -y que perdurará años- hay que aligerar estructuras.Y, sobre todo, protegerse. Las estrategias de las grandes marcas, además, van enfocadas a la segmentación -cada vez más radical- de clientes, y es obvio que, a menos clientes, menos necesidad de tener grandes estructuras comerciales. Lo que está pasando en nuestro país con algunas grandes multinacionales ni es una casualidad ni es culpa del coronavirus. Es culpa -si es que hay culpables- de la“aceleración”de unas estrategias comerciales cuya materialización ha pasado del medio plazo al corto plazo. Si de algo es culpable el coronavirus es de haber acelerado, y mucho, algunos cambios cuyo horizonte era 2025. Cambios en el tejido comercial de las grandes ciudades, en la digitalización de empresas, en la estructura organizativa de las compañías, en el reparto de poderes entre el offline y el online… Cambios, en definitiva, en todos los niveles. Es evidente que, en estos últimos meses, el sector ha entrado en un rápido proceso de transformación. La crisis del coronavirus está siendo el principal catalizador para que muchas empresas redefinan sus estrategias para adaptarse a una realidad que, hace apenas 6 meses, nadie hubiera imaginado. Pero el mercado, al final, es quien manda y quien impone, y hoy por hoy, con o sin coronavirus, muchas compañías están obligadas a transformarse si quieren seguir siendo rentables o, si quieren seguir sobreviviendo. El paso iniciado por compañías norteamericanas como Nike, Under Armour, The North Face o Columbia en nuestro país -y en otros mercados importantes de Europa- poco tiene que ver con la crisis sanitaria que atravesamos, aunque ésta sí está acelerando los cambios. Podríamos decir que se está volviendo a centralizar y unificar el poder en los centros de origen después de haber gestionado la expansión de forma más local. Ahora estas multinacionales gestoras de marcas ven en la recentralización vertical un nuevo modelo en sus estrategias de comercialización. El objetivo es conseguir una disminución de costes reduciendo las estructuras, pero sin perder cuota de mercado. Al apostar,como lo hacen,por la segmentación de clientes,y más en un contexto cada vez más global, hay estructuras que pueden y deben aligerarse. Y hay gestiones que perfectamente pueden llevarse a cabo desde la sede europea, reduciendo los costes comerciales. Como los key accounts, por ejemplo.Así, no parece ni siquiera extraño, que algunas estén desmantelado gran parte de la estructura de sus filiales, otras estén en pleno proceso de reestructuración de responsabilidades y algunas, incluso, estén sustituyendo a los CEO de sus filiales por Sales Manager o aligerando departamentos de marketing sobreestructurados cuyo trabajo se limita, muchas veces, a cumplir a rajatabla las directrices de la sede central sin ningún margen de maniobra. No son pocas las filiales que, para cualquier aspecto relacionado con el marketing y la publicidad, por ejemplo, te remiten a Holanda, Suiza o Italia.Y lo mismo está pasando últimamente con las ventas. Los cambios que se están dando son inevitables.Y serán mucho más rápidos de lo que creemos. En un mundo cada vez más global, y con la estrategia que están llevando a cabo las marcas líderes a la hora de elegir cómo y a quien vender, es evidente que los procesos tenderán a simplificarse. Las estructuras se “adelgazarán” y las filiales, como las entendíamos hasta ahora, probablemente desaparezcan a medio plazo. Se trata, al fin y al cabo, de tener un control centralizado más directo y amplio, ser más ágiles y, sobre todo, construir una estructura acorde con la estrategia que se ha definido en cada mercado. El siguiente paso natural es relocalizar la producción a destinos más cercanos y así aumentar la flexibilidad y reducir tiempos de entrega, apostando por un modelo de organización basado en la integración vertical, para poder alcanzar el control total de las ventas o, como mínimo, que éste sea superior al 70%. Se trata de un modelo muy parecido a la todopoderosa Apple, sin necesidad de una integración vertical total como la del grupo Inditex o H&M. Y en esta nueva realidad también es imprescindible, para cualquier fabricante nacional, recentralizar la producción. Recuperar la flexibilidad, el poder y el control de lo que se fabrica. Porque esta diferenciación es la clave. ¿Qué sentido tiene que en un segmento como el del pádel, por ejemplo, la gran mayoría de marcas fabriquen en China o Pakistán y, además, lo hagan en las mismas fábricas? Recentralizar es una apuesta valiente más allá del precio. AYÚDANOS CON TUS SUGERENCIAS: tradesport@tradesport.com Desde el año 1993 SportPanel edita mensualmente tradesport, la primera publicación del sector deportivo.Tras casi 25 años de historia, y con la misma independencia con la quese fundó,tradesport se ha consolidado como un medio de comunicación imprescindible para aquellos que quieran conocer la evolución del sector. editorial opinión 5 Raul Bernat Redactor jefe raul@tradesport.com
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