EDITORIAL En estas primeras semanas de 2018 se ha puesto en marcha, oficialmente, la que sin duda es una de las joint ventures más importantes de los últimos años en nuestro sector: la unión de JD Sports, Sprinter y Sonae (Sport Zone). Con un volumen de negocios agregado superior a 500 millones de euros y, según sus responsables, con una cuota de mercado del canal deportivo del 11% en la Península, este nuevo grupo se convierte en el segundo mayor retailer de la Península Ibérica en el sector del deporte, con una red de más de 300 tiendas en Portugal y España. Este nuevo proyecto, impulsado, sobre todo, para lograr “una gestión estratégica y operativa que marque la diferencia en el mercado” es un ejemplo más, seguramente el más significativo, de una tendencia que venimos anunciando desde hace meses. Años. El sector tiende, sí o sí, a la concentración. A una triple concentración: de comercios, de marcas y, también, dentro de las propias estrategias de marca, de producto/clientes. El ejemplo de JD, Sprinter y Sonae es uno más de los muchos que hemos vistos en los últimos meses. Si hace algunos años la palabra sinergia era prácticamente una utopía en el sector, la realidad del mercado ha obligado a muchas empresas a repensarse su estrategia de futuro. Y no solo a través de acuerdos con quienes hace años se veían como competidores. También a través de crecimientos, fusiones y/o adquisiciones. Y ejemplos, últimamente, los hay. En cadenas multideporte, en tiendas especialistas y en grupos de compra. Para competir en este mercado cada vez más saturado hay que ser más fuerte, no más orgulloso. Y más teniendo en cuenta cómo están cambiando las estrategias de las marcas líderes respecto a la selección de sus clientes. ¿El nuevo paradigma de la concentración es solo para una minoría de marcas? También a nivel empresarial, de proveedores, las sinergias están al orden del día. O más bien las fusiones. Esta tendencia hace años que se impone entre grandes compañías. Adidas/Reebok, Nike/Converse, Grupo Amer, VF…. La ley del mercado. Los grandes quieren y necesitan ser más grandes y una de las mejores vías para conseguirlo es crecer de forma inorgánica, adquiriendo nuevas compañías. A veces, incluso, comprando a sus competidores más directos. Hay grandes compañías que han logrado importantes crecimientos pero que no han sido capaces de mantenerlos en el tiempo, y con una estructura muchas veces mastodóntica, su única salida es la integración a grandes holdings o corporaciones que les garanticen continuidad. Y ejemplos los tenemos cada día más. El último, Quiksilver adquiriendo una decadente Billabong. Y ahora la concentración también ha adquirido un componente interno, con estrategias de marca que apuntan claramente hacia una doble vía: de oferta y de clientes. Y ambas plenamente justificadas ante la necesidad de integrarse verticalmente a través de estrategias de B2C. Este modelo omnicanal, de marca 5.0, les puede permitir reducir/seleccionar clientes (a veces drásticamente) sin que ello signifique reducir ventas. Al contrario, su crecimiento está basado principalmente en sus propios canales off y online y, el resto, a través de la convivencia con las principales grandes cuentas; los llamados key accounts. Estamos en la era de la concentración. Y esta nueva realidad del mercado no es para todos: solo para aquellas marcas capaces de adaptarse mejor a estas nuevas reglas del juego. JAUME FERRER jferrer@tradesport.com AYUDANOS CON TUS SUGERENCIAS: tradesport@tradesport.com Triple concentración O P I N I Ó N DESDE EL AÑO1993 SPORT PANEL EDITA MENSUALMENTE TRADESPORT, LA PRIMERA PUBLICACIÓN DEL SECTOR DEPORTIVO. TRAS CASI 25 AÑOS DE HISTORIA, Y CON LA MISMA INDEPENDENCIA CON LA QUE SE FUNDÓ, TRADESPORT SE HA CONSOLIDADO COMO UN MEDIO DE COMUNICACIÓN IMPRESCINDIBLE PARA AQUELLOS QUE QUIERAN CONOCER LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR. TS 5 Digo Zara, pero podría haber dicho H&M o Mango. O Pull & Bear. El tema es que, en estos últimos meses, estamos viviendo una paradoja (una más) en la relación pequeño comercio independiente-grandes cadenas. Si hace apenas una década Inditex, H&M y compañía eran el gran enemigo del comercio tradicional, ahora resulta que muchos de quienes los vieron como sus grandes enemigos, les reclaman que se queden. Que no se vayan. Que sin ellos la cosa está muy mala. Y la culpa, como siempre, es de otros. De otro. Del ecommece. Las grandes cadenas de la moda están cambiando sus estrategias, sobre todo en ciudades de “segunda fila”. Si hace 15 ó 10 años su política de expansión se basaba en estar en las principales zonas comerciales de todas las ciudades importantes de España, fueran o no capitales, ahora la cosa está empezando a cambiar. Y Zara ha sido una de las que más ha evidenciado este cambio. La cadena está dejando el centro de muchas ciudades de peso de nuestra geografía para centrarse en dos ubicaciones estratégicas: centros comerciales en la periferia (o en el centro si los hay) de ciudades, digamos, de segunda fila; y obviamente, las principales zonas comerciales de algunas de las grandes ciudades españolas, principalmente Barcelona y Madrid. Apostar por el ecommerce puede ser muchos más rentable que abrir tiendas por todas partes Esta nueva estrategia parte de una premisa que Inditex, como otras grandes cadenas de moda y de otros sectores, tienen muy clara: apostar por el ecommerce es mucho más rentable que abrir tiendas por todas partes. Hay sitios en los que hay que estar sí o sí. Por imagen y por el volumen brutal de tráfico que hay. Pero en muchas ciudades no hace falta tener tanta presencia. Es más, quizás ni haga falta estar. Los centros comerciales de la periferia bastan. O mejor aún, con el ecommerce también se puede cubrir esa zona. Y claro, quienes en su día fueron los francotiradores del pequeño comercio tradicional, quienes llegaron al centro de cientos de ciudades españolas para cargarse miles de tiendas históricas, ahora que se van se les hecha de menos. Y mucho. Porque resulta que, con crisis y sin ella, quienes han generado tráfico en esas zonas, quienes han dinamizado el consumo allí donde se han instalado, han sido ellas. Y claro, si se van, la cosa se puede poden muy mala. Porque el consumo ya no es como el de antes. Ni en volumen ni en forma. Y el ecommerce aprieta. El suyo y el de grandes operadores como Amazon. Y ahí están, asociaciones de comerciantes pidiendo a los ayuntamientos que den facilidades (más) a estas megacompañías para que no se vayan. El mundo al revés. Pero el futuro es implacable. Y pocas empresas, por no decir ninguna, toman decisiones con base emocional. Los negocios son los negocios, y nos guste o no, la estrategia de estas cadenas (que acabarán siguiendo algunas de nuestro sector) es lógica. Porque la impone el mercado. Porque la impone el consumidor. RAUL BERNAT raul@tradesport.com Zara quédate... TRADE 261 ESPECIAL ISPO TRADE 260 ESPECIAL FÚTBOL TRADE 259 ESPECIAL OUTDOOR TRADE 258 ESPECIAL CALZADO
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