Desde hace algún tiempo en el seno de la distribución comercial se ha instalado un concepto: “conflicto de canal”, mucho más conocido por su terminología en inglés “channel conflict”, el cuál es uno de los principales retos a los que se enfrenta la distribución comercial. Una consulta en google por este concepto en inglés devuelve 125 millones de respuestas, 10 veces más respuestas que si realizamos la consulta en castellano. No por ello, podemos pensar que el problema no se ha instalado con fuerza en nuestra distribución comercial, pues a nadie se le escapa que el conflicto existe. Desde hace algún tiempo aparece como algo habitual, cuyas primeras manifestaciones probablemente aparecieran en nuestro país entre franquicias y franquiciados, y las tensiones respecto a la exclusividad de zona, de producto, etc, en la relación comercial de marca, proveedor y minorista. Tras esa etapa inicial ligada a una fórmula comercial concreta, el conflicto se ha instalado y puede ser tanto descendente como ascendente, es decir que el origen del conflicto puede partir tanto desde una marca que se decide a vender al consumidor final mediante tiendas propias, corners, franquicias, venta online, etc, como de un operador minorista que decide fabricar su propio producto para sustituir a sus proveedores. En cada caso, el impacto o perjuicio generado entre sus partners en la cadena de suministro será distinto, en función de múltiples factores, pero resulta indudable que aparece una tensión en las tensiones comerciales. Si nos centramos en la distribución deportiva a nadie resulta ajeno este problema, pudiendo encontrar diferentes ejemplos de marcas o distribuidores que deciden vender directamente al consumidor final, sea este individual o colectivo, en tiendas online u offline, directamente o a través de franquicias o shop in shop, etc, y también minoristas que fabrican su propio producto ya sea este primer precio, o gamas enteras, e incluso tenemos al principal operador minorista que vende fundamentalmente sus propios productos, en ocasiones, incluso, comparando y casi ridiculizando la relación calidad-precio de otras marcas que le proveen de producto. Lo cierto es que en el seno de la distribución deportiva el problema cada vez se manifiesta con mayor virulencia, lo que está provocando una desconfianza creciente entre marcas y detallistas y un enturbiamiento de las relaciones, quizás alimentado por la propia crisis económica que añade tensión a las relaciones comerciales. El conflicto en nuestro sector se centra, esencialmente, en el posicionamiento de marca, cada vez mayor, más multicanal y con más canales de venta directa propios; y en la marca blanca, cada vez presente en más detallistas, en más familias de producto y en segmentos que no tienen porque ser sólo primer precio. Este conflicto de canal, se muestra aderezado en la distribución deportiva por la gran presencia de programación, la baja posibilidad de reposición y el incremento, a pesar de estos condicionantes, de una creciente oferta de outlet, online y offline, que confluye en tiempos con la misma temporada del producto. Desde mi punto de vista, y sin perjuicio de la libertad de actuación evidente que toda empresa tiene para dirigir sus acciones y actuaciones siempre dentro del marco de la Ley, el sector necesita un código ético, un libro blanco o lo que en periodismo llaman un Libro de estilo, que delimite las aristas de este problema y permita una convivencia pacífica y de confianza en el sector, que mejore la posición y relaciones entre los que componen el mismo, y que libremente sea asumido. Habrá quién opine lo contrario, pero un nuevo canal de venta no debe entorpecer al ya existente, sino por el contrario sumar al mismo. Lanzarse a abrir canales de ventas sin ninguna consideración respecto a los partners que la empresa (marca o detallista) tiene para ejecutar su labor, sin establecer ninguna regla o norma coherente no resulta muy recomendable. Cualquier estrategia de desarrollo, posicionamiento o penetración en el mercado o de captar nuevos clientes puede tener sentido, pero resulta lógico pensar, que es mucho más beneficioso y eficaz marcar unas líneas coherentes de actuación, que fomenten el desarrollo de la propia marca y del conjunto del sector, que refuercen al canal existente, promocionando o ganando presencia en nuevos canales, y ejecutar esta estrategia con transparencia. Hoy existen herramientas que permiten compartir canales y generar ventas que retroalimentan el conjunto del sector independientemente de que estas se produzcan online u offline (por si alguien quiere ver casos reales que observe shopatron o quivers por poner ejemplos de colaboración), así como otras herramientas de colaboración para afianzar las relaciones comerciales y fortalecer el sector. Está en nuestras manos trabajar unidos, colaborar, compartir información y desarrollar el sector, y hacerlo desde el mutuo respeto y la confianza con unas normas del juego claras. ¿Podremos hacerlo? El sector necesita un código ético, un libro blanco o lo que en periodismo llaman un Libro de estilo, que delimite las aristas de este problema y permita una convivencia pacífica y de confianza. Conflicto de canal ARTÍCULO DEL MES Carlos Grande Secretario general de ANDAD TS 38 En la distribución deportiva el problema cada vez se manifiesta con mayor virulencia, lo que está provocando una desconfianza creciente entre marcas y detallistas y un enturbiamiento de las relaciones, seguramente alimentado por la propia crisis económica
RkJQdWJsaXNoZXIy Njg1MjYx