TS 58 En los últimos años el sector de artículos deportivos ha visto muchos cambios. Ha visto crecer y caer a grandes compañías; ha visto ponerse de moda categorías que en pocos años han desaparecido y, también, ha visto como marcas y, especialmente tiendas, eran incapaces de marcarse un objetivo común y avanzar hacia un sector más sólido, maduro y ágil. Ha habido mil cambios, insistimos, pero si cada uno de nosotros hiciéramos una lista con los 10 ó 15 más importantes –o que, cuanto menos, han tenido más incidencia para el sector- no hay ninguna duda de que en la primera posición la gran mayoría de nosotros pondríamos la misma palabra: Internet. Hace 20 años ni existía y ahora es una herramienta clave para cualquier empresa, sobre todo para establecer y reforzar su vínculo con el cliente. Tiene un papel determinante en la compra y en la venta y su evolución sigue el mismo ritmo vertiginoso que la evolución del consumidor y, también, de una de las herramientas que más peso tendrá en el futuro: los dispositivos móviles. Internet, consumidor y smartphones/tablets, al fin y al cabo, son tres piezas de un mismo puzzle que cualquier empresa que quiera sobrevivir en un mundo tan competitivo tiene que empezar –si no lo ha hecho ya- a construir. Lentos ante los cambios de la red El sector de artículos deportivos no ha sido, nunca, ágil. Por mil razones –y muchas de ellas relacionadas con el excesivo individualismo que impera- siempre le ha costado mucho adaptarse a los cambios del mercado. Y eso ha sido un lastre, sobre todo en los últimos años, cuando estos cambios han sido tan rápidos. Un buen ejemplo de ello ha sido la adaptación a Internet. Cuando las grandes marcas de otros sectores más maduros y avanzados ya empezaban a trabajar con las redes sociales, la mayoría de marcas aún estaban construyendo sus webs corporativas. Así, no es extraño que, en cuanto la red evolucionó y de una simple herramienta de información se convirtió en un mecanismo clave para captar, conocer y comunicarse con el consumidor, muchas empresas estuvieron en fuera de juego y, su reacción fue la pataleta. Llegaban tarde y la culpa era suya. Para ser justos, lo que realmente preocupaba al sector, en especial a las tiendas, era el papel cada vez más importante que Internet estaba adquiriendo como plataforma de venta. A principios de siglo aún eran pocos los que empezaban a explotar esta vía de negocio y el comercio no le veía como una competencia alarmante ni a corto ni a medio plazo. Y ese fue el gran error, porque en muy poco tiempo la venta online empezó a ganar mucho terreno. Y lo que es peor, ese terreno no lo ganaban las empresas del sector que ya estaban posicionadas –proveedores y detallistas- sino nuevos operadores que apostaban por Internet como eje principal de su negocio. Y allí empezaron los problemas. El comercio no supo reaccionar. Ni quiso al principio. En esos años, pese a que la venta online empezaba a crecer, las ventas en las tiendas físicas eran bastante buenas, y muchos no creyeron conveniente apostar por este nuevo formato de venta. Ni siquiera por Internet como herramienta de “enlace” con el consumidor; como un arma para construir marca. No, pasaron de todo. Y la apuesta les salió más o menos bien hasta que, de la noche a la mañana, llego la revolución online. Algunos culparán a la crisis de su auge, pero era más que previsible, por como avanzaba todo, que este nuevo mecanismo de venta se consolidase. Y su consolidación definitiva –y en eso tienen razón quienes defienden esta teoríallegó con la aparición de un nuevo formato de venta online: los clubs privados de venta con descuento. Llegaron en silencio y en muy poco tiempo hicieron mucho ruido. Su modelo de negocio era muy simple: vendía a través de la red los stocks de las marcas. Y lo hacían, lógicamente, con interesantes descuentos. La gran dificultad de estas empresas no era, ni mucho menos, conseguir el stock –y todavía menos con la crisis-: su gran reto era encontrar a quien venderle, es decir, construir una base de datos lo suficientemente fuerte como para que su negocio tuviera sentido. Y aquí quedó demostrada –por si aún no lo había quedado- la fuerza de Internet y, sobre todo, el papel que ya tenían las redes sociales, porque en muy poco tiempo, y gracias a la red, estoas plataformas de venta con descuento se convirtieron en grandes gigantes, con millones de “fans” en todo el país. Además, su modelo era perfectamente exportable a otros mercados –y se podía hacer relativamente rápido-, así que los más fuertes no tardaron en apostar por nuevos mercados. A los pioneros Privalia o vente-privee se unieron, más tarde, nuevas propuestas, algunas de ellas especializadas. Y tanto en unas como en otras el deporte tenía un peso importante. Para las grandes marcas, lógicamente, estas empresas eran una “bendición” porque les permitían liquidar su stock con relativa facilidad: la “audiencia” era muy buena y el precio, gran reclamo en épocas de crisis, era garantía de éxito. Este nuevo panorama comercial no gustó nada a las tiendas. Si la crisis ya les había afectado sobremanera, con una caída del consumo brutal, el hecho de que estas webs se hicieran fuertes no ayudaba mucho. Y claro, no tardaron en cargar contra ellas. Si hace 10 años el enemigo era Decathlon, ahora lo eran estas empresas y, también, las marcas que colaboraban con ellas. Y así llevamos unos años. Con el agravante de que en los últimos meses las marcas, por fin, se han dado cuenta de que o estrechan su vínHace 20 años ni existía y ahora es una herramienta clave para cualquier empresa, sobre todo para reforzar su vínculo con el cliente. Tiene un papel determinante en la venta y su evolución sigue el mismo ritmo vertiginoso que la evolución del consumidor y, también, de una de las herramientas que más peso tendrá en el futuro: los dispositivos móviles La gran (r)evolución ESPECIAL 200 I N T E R N E T
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