ts22 Un poco de historia DE VEZ EN CUANDO ESTÁ BIEN PARARSE A PENSAR QUÉ ES LO QUE ESTÁ PASANDO EN ESTOS MOMENTOS E INTENTAR ANALIZAR SI LAS ACCIONES QUE HEMOS TOMADO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS HAN DADO SUS FRUTOS O SI, POR EL CONTRARIO, NO HAN HECHO MÁS QUE AGRAVAR NUESTRA POSICIÓN ACTUAL. VOY A EXTENDER ESTA REFLEXIÓN AL TIEMPO QUE LLEVO ESCRIBIENDO ESTOS ARTÍCULOS EN TRADESPORT, ES DECIR, A HACE 4 AÑOS, CUANDO PUBLIQUÉ MI PRIMER ARTÍCULO EN ESTA REVISTA. Mi primera colaboración en esta revista llevaba por título VERTICALIZACIÓN, LA PALABRA DE MODA EN LOS GRUPOS DECOMPRA. En este artículo exponía mi punto de vista sobre un concepto que algunas organizaciones estaban aplicando erróneamente, pues no encuentro ninguna justificación al hecho de IMPONER a un detallista que se gaste un solo euro en tener en su tienda algo que él no considere apropiado. En mi opinión, la clave es el tiempo de respuesta; en mercados con incertidumbre hay que ser muy rápidos y flexibles para adaptarse a la demanda. Publiqué, después, dos artículos sobre la EVOLUCIÓN DE LAS CENTRALES DE COMPRA. En ellos expuse mi opinión sobre las nuevas políticas que algunos grupos empezaban a imponer a sus asociados. Además de imponerles una serie de productos, decían que querían homogeneizar la oferta de todos sus asociados para que en 2010 tuviesen un 50% de surtido común, y decían sin ningún rubor que, “el socio tiene que perder parte de su libertad para ser más competitivo”. Lo dije en muchos artículos: querían convertir al asociado en un franquiciado; la central tomaba las decisiones y el asociado las pagaba. Comparaba esta huida hacia delante con lo que estaba haciendo un grupo francés, que era todo lo contrario. Este grupo intentaba compartir riesgos entre proveedores y detallistas e integrar al proveedor en la gestión del punto de venta para que el detallista tenga flexibilidad para adaptarse a la demanda. A los que lo hacen los llaman marcas-partner. Otra de las ideas que algunas centrales implantaron fue la de abrir tiendas propias. Amenazaban veladamente a sus socios diciéndoles que si no ampliaban sus tiendas ellos abrirían una propia. Algunos socios hicieron ampliaciones de sus tiendas o abrieron otras nuevas ante esta presión, y en otros lugares, las centrales abrieron tiendas propias. Los resultados de estas últimas han sido desastrosos, y todavía están sin solucionar. Algunos grupos dieron un paso más y decidieron abrir franquicias. Se presentaron en varias ferias e invirtieron importantes cantidades en los mejores stands convencidos de que un proyecto de esta magnitud había que venderlo a lo grande. El resultado en alguno de los casos ha sido nefasto. Un “cero pelotero”. Los siguientes pasos fueron jugar a pitonisos y utilizar la Gestión del Miedo. Predijeron la mayor desaparición de tiendas independientes de la historia. Decían que antes de 2010 habrían desaparecido más del 50% de ellas. Hemos llegado a 2010 y aunque las cosas están difíciles no se han cumplido sus predicciones. En un artículo que publiqué en Tradesport bajo el título LA GESTIÓN DEL MIEDO, comenté estas predicciones e hice las mías propias. Escribí lo siguiente: En los próximos 3 años aumentará considerablemente el número de socios que se den de baja de las centrales que implanten proyectos de verticalización y aparecerán otras organizaciones que sabrán aprovechar las oportunidades que esas centrales están dejando pasar. Ya estamos en el último tercio de 2010 y ¿qué ha pasado? Pues miren por dónde, el pasado 3 de septiembre la edición digital de una revista del sector publica lo siguiente: “entre enero y agosto una central ha perdido 11 socios y 27 tiendas”. Resulta que este grupo tiene, después de su gran expansión, menos socios que en 2006. Además, hace un poco más 2 años, otros 10 socios de uno de estos colectivos se dieron de baja y crearon una nueva organización con unas políticas totalmente distintas y en tan solo dos años ha doblado su número de socios. Todas las opiniones son respetables, pero lo que es demostrable no es discutible. Como dije muchas veces, el tiempo y el mercado ponen a cada uno en su sitio. A tenor de los datos, parece que estos proyectos de verticalización han sido un rotundo fracaso. Este artículo hace un análisis cualitativo, y es a los socios de estos colectivos a quien corresponde hacer un análisis económico de los resultados del grupo. ¿Cuánto dinero se ha dilapidado en estos cuatro años? ¿Cómo están las cuentas a día de hoy? Y lo más importante, ¿cómo van a afectar estos fracasos a los socios, que al fin y al cabo son los accionistas, y por lo tanto, los propietarios? [ o p i n i ó n ] No encuentro ninguna justificación al hecho de IMPONER a un detallista que se gaste un solo euro en tener en su tienda algo que no considere apropiado. La clave es el tiempo de respuesta; en mercados con incertidumbre hay que ser muy rápidos y flexibles para adaptarse a la demanda. MANUEL A. CASTRO HERMIDA Socio Director de CMG www.cmgconsultores.com
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