TradeSport 171 - Noviembre 2009

ventajas, pero especialmente hoy, ser excesivamente homogéneo es más bien un handicap. La diferenciación es clave y la imagen corporativa puede ser un freno. ¿Por qué algunos de los detallistas más importantes de las dos grandes centrales no operan bajo el rótulo de la central? Para acabar este breve análisis de los pros y contras nos gustaría dejar clara una cosa. No todos los socios de estas grandes centrales están disconformes con la política de la central. Aquí hemos hablado de los problemas que generan las estrategias de estos grupos, pero también hay que tener en cuenta que hay muchos socios que están 100% de acuerdo con la central, que aprueban todas y cada una de las decisiones que toma y que se ha beneficiado mucho de haber apostado por esta fórmula. ESTABILIDAD VS CRECIMIENTO: LOS PEQUEÑOS SE HACEN GRANDES Es cierto que hasta ahora hemos hablado más de los problemas que tienen las dos grandes centrales que de las ventajas que puede aportar pertenecer a cualquier grupo. También hemos intentado dejar claro que no todo los grupos son iguales y que no todos pueden ofrecer lo mismo. Lo importante, insistimos, es que el perfil de tienda encaje en las estrategias del grupo. Tanto Detall, como Interesport son, por sus cifras y por sus decisiones, las dos centrales con más socios disconformes. Es lógico. Es más, poner en entredicho la gestión de la central cuando la ha aprobado la mayoría de los socios sería muy atrevido –independientemente de que pueda “justificarse” este apoyo-. En todos los grupos hay detallistas que valoran la comodidad que supone que desde la central se les gestione absolutamente todo. Pero también hay socios que no ven lícito que la Central tome determinadas decisiones, sobre todo si con ellas se compromete su margen. Dicho esto, y teniendo en cuenta el panorama actual y, especialmente, como está repartido el pastel de la distribución, es obvio que pertenecer a un grupo de compras que ha construido una estructura vertical y tan pesada como la de los grandes grupos, no es una garantía de éxito. Como tampoco lo es ser independiente. La decisión es compleja, y prueba de ello es la dificultad que están teniendo las dos grandes para crecer en socios. Ya hemos dicho antes que las propias normativas son su mayor freno, pero también las decisiones que han tomado en los últimos años han echado atrás alguna posible nueva incorporación… y, sobre todo, han motivado que algunos socios se dieran de baja. A día de hoy, con una coyuntura tan adversa, y estando en punto muerto los proyectos de franquicias y de tiendas propias (dos estrategias por las que han apostado Detall e Intersport), su única manera de crecer es logrando que los socios actuales compren más a la central. Y eso no es imposible, pero casi... En este contexto entran en juego una larga lista de grupos que están gestionando sus estrategias mucho mejor. Son más pequeños –en socios- pero mucho más ágiles. Y además tienen muy claro cuál es su rol. Grupos que, como Point Sport o Giro 180, están creciendo a ritmos muy buenos y además lo están haciendo sin renunciar a los objetivos con los que se crearon. Apenas hemos hablado de ellos en todo el artículo, pero basta con decir que se dedican a sumar puntos de venta para conseguir mejores precios. Algunos tienen marcas propias, pero con otras estrategias, y algunos ni siquiera tienen imagen corporativa. Son, simplemente, grupos de compra. Puede que algunos tengan problemas, como todo el mundo, porque la coyuntura no ayuda y porque la centralización de pagos no siempre es una buena idea, pero sus estructuras son mucho menos pesadas y no les obligan a “pervertir” su esencia. Son grupos que se hacen grandes ganando pequeños socios cada mes y su potencial de expansión es bastante bueno. Además, suelen ser grupos muy “regionales”, y eso les aporta muchas ventajas. Como decía uno de sus máximos responsables “La fuerza de un grupo no se mide por el número de socios, sino por la rentabilidad”. Y en eso, son mucho más grandes. TRABAJAR PARA EL SOCIO Tal y como está estructurado nuestro sector y, sobre todo, teniendo en cuenta la situación económica que estamos atravesando, el asociacionismo no es una garantía absoluta de supervivencia. Nada lo es. La tienda multideporte independiente está sumida en una profunda crisis de identidad. Y desde antes de la crisis. Los grupos están compuestos generalmente por este tipo de tiendas, así que las cosas no invitan al optimismo. En vez de perder tiempo en dinero en proyectos de dudosa rentabilidad, los grupos deberían esforzarse en conseguir que sus socios superen el bache y crezcan. A través de la especialización, por ejemplo, pero también dando nuevas estrategias para que el comercio multideporte gane peso. Con acuerdos con las marcas –más allá de cuatro productos exclusivos- y, sobre todo, con fórmulas para generar tráfico en las tiendas. Las herramientas existen y basta con saber -y querer- aprovecharlas. Unos insisten en las franquicias y otros idean fórmulas para, desde la central, y a través de las “nuevas” herramientas de comunicación, ayudar a sus socios a liquidar stock. Es un ejemplo. Las grandes centrales están inmersas en una espiral muy peligrosa en la que parece que la única alternativa para mantener los costes y financiar nuevos proyectos es sacrificar el margen del socio e imponerle más marca propia. Y eso es un error. Lo que hay que hacer es trabajar para los socios y trasladarles todas las ventajas que obtienen de las marcas. La prioridad es trabajar para ellos. Si el socio gana, la central gana. Quien así lo ha entendido, es quien más está creciendo. Los grupos deberían esforzarse en conseguir que sus socios crezcan. A través de la especialización, por ejemplo, pero también dando nuevas estrategias para que el comercio multideporte gane peso. Con acuerdos con las marcas –más allá de cuatro productos exclusivos- y, sobre todo, con fórmulas para generar tráfico en las tiendas. Las herramientas existen y basta con saber -y querer- aprovecharlas. Las grandes centrales están inmersas en una espiral muy peligrosa en la que parece que la única alternativa para mantener los costes y financiar nuevos proyectos es sacrificar margen del socio e imponerle más marca propia. Y eso es un error. La prioridad de cualquier central debería ser trabajar para que el socio crezca. Si él gana, la central gana. ts72 Unisport cerró recientemente su tienda piloto de Barcelona

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