ts70 impongan según qué estrategias-, se convertirán en elefantes, su crecimiento se verá frenado rápidamente y, como les ha sucedido a los dos grandes grupos, les será mucho más fácil perder socios que ganarlos… ¿QUÉ SE GANA Y QUÉ SE PIERDE? La decisión de asociarse a un grupo o cadena no es sencilla. Como hemos dicho antes, dependerá mucho de lo que se quiera y, sobre todo, del tipo de comercio que se tenga. Tiene ventajas y desventajas, y habrá que analizar cada punto para ver si es beneficioso o no el hacerlo. Si tomamos como referencia la memoria anual de Anceco, que recoge los puntos de vista de sus propios asociados sobre las ventajas y desventajas de pertenecer a una central, veremos que en la lista de pro destaca, obviamente, la posibilidad de tener “mejores condiciones de compra de las que hubieran resultado de su negociación personal e individual”. Además, tras su conversión a Centrales de servicios –la definición anterior se encuadraría más a lo que es un Grupo de Compras-, las llamadas CCS realizan también “otra serie de funciones para aportar numerosas ventajas para sus socios, como por ejemplo servicios de tipo jurídico, fiscal y financiero, diseño y desarrollo de campañas de marketing, publicidad y promociones para sus asociados, formación de los asociados, abaratamiento y optimización en las tareas logísticas y de almacenamiento, representación sectorial ante las administraciones, mejoras en la gestión, optimización del tiempo, acceso a servicios de mejora de la venta, y en muchos casos el acceso exclusivo a marcas de desarrollo y distribución propias”. En cuanto a los contras, los asociados destacan aspectos como la obligatoriedad de compra de ciertos productos, las cuotas mensuales obligatorias, la pérdida de identidad, la necesidad de seguir la disciplina de un grupo en determinadas temáticas o la negociación indirecta. De todas estas “desventajas” hay una que en las grandes centrales de nuestro sector ha generado infinidad de controversias: el socio no obtiene las ventajas que debería obtener porque la central está llevando a cabo proyectos que no están resultando rentables y, que son un freno para que el socio consiga el objetivo para el que se asoció: ganar fuerza. Los grupos deberían priorizar que sus socios vendan más para que compren más. Deberían focalizar sus objetivos, más allá de la captación de nuevos socios, en que sus asociados crezcan y mejoren la rentabilidad de sus tiendas asociadas. Es un círculo vital: si los socios venden más, compran más, la central tiene mejores precios porque aumenta su volumen de compras y el socio consigue mejores descuentos. Así actúan muchos de los “pequeños” grupos que poco a poco van ganando cuota. El problema es que las grandes, por su dimensión, tienen otros objetivos, y para asegurar la supervivencia de la central, tienen que anteponerlos a los que, por esencia, serían más lógicos. No es culpa suya; es culpa de su fuerza. De las decisiones que han tomado en estos últimos años las dos grandes centrales, una de las que más polémica ha creado tiene que ver con las marcas propias. Se ha querido luchar contra Decathlon con sus mismas armas. Y es un error. Además, los costes son elevados, no ofrece el margen que debería, y el producto no tiene ni la calidad ni el atractivo de las marcas de Decahtlon. Tampoco tiene su precio. Así, no es extraño que muchos socios no acaben de ver claro la rentabilidad de este tipo de productos –con buen precio pero poca rotación- y, aún menos, que la central los integre en su surtido obligatorio, imponiendo al socio algo que no tiene demanda, y sin tener en cuenta las particularidades –por tipo de comercio y por ubicación- de cada socio. Aunque las centrales hayan ideado un sistema de outlets –probablemente una de las decisiones más acertadas que han tomado en los últimos tiempos- el imponer producto y, además, hacerlo sin criterio, no es la mejor de sus estrategias. Y de ello pueden dar fe algunos socios y, sobre todo, algunas centrales que han comprobado las ventajas de segmentar estos packs en función del perfil de sus asociados. Que la central asuma mucho poder tiene unas ventajas considerables, pero, también conlleva que el socio cada vez intervenga menos en las decisiones de compra, y eso, teniendo en cuenta que es él quien mejor conoce a sus clientes, y sumado a la imposición de un producto que él no ha elegido, genera alguna que otra problemática. Parece hasta cierto punto lógico, y así trabajan muchas centrales, que la política de producto y proveedores la marque cada socio y que la Central elija en función de la demanda real de sus asociados. Y sin imponer marca propia. También ha generado algún que otro problema todo lo que tiene que ver con la imagen corporativa. Es obvio que trabajar bajo un mismo rótulo, sobre todo si éste es fuerte, tiene sus Los grupos deberían priorizar que sus socios vendan más para que compren más. Deberían focalizar sus objetivos, más allá de la captación de nuevos socios, en que sus asociados crezcan y mejoren la rentabilidad de sus tiendas asociadas. Es un círculo vital: si los socios venden más, compran más, la central tiene mejores precios porque aumenta su volumen de compras y el socio consigue mejores descuentos. Así actúan muchos de los “pequeños” grupos que poco a poco van ganando cuota. De las decisiones que han tomado en estos últimos años las dos grandes centrales, una de las que más polémica ha creado tiene que ver con las marcas propias. Se ha querido luchar contra Dectahlon con sus mismas armas. Y es un error. Los costes son elevados, no ofrecen el margen que deberían, y el producto no tiene ni la calidad ni el atractivo de las marcas de Decahtlon Muchos grupos han querido seguir el modelo de Decathlon y han apostado a ciegas por las marcas propias.
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