ts50 packs verticales o las compras obligatorias están ganando detractores año tras año. Los socios no sólo se quejan de la escasa calidad y de la dificultad de vender determinados productos desarrollados por la central, sino que muchos de ellos no acaban de entender que desde la central no se sigan estrategias zonales y no se tenga en cuenta, a la hora de comprar producto –que luego se impondrá- que el consumidor no es el mismo en Tarifa que en Vigo. Y ese es uno de los grandes problemas de estas centrales con presencia en todo el territorio: su elevada fragmentación de formatos de tienda y su dispersión geográfica. Hay políticas y productos que pueden funcionar en determinadas zonas, pero es difícil que encajen en todo el territorio. Y producto impuesto que no se vende es producto con el que se pierde dinero. Esta razón, seguramente, explicaría la fuerza que están adquiriendo algunas centrales más regionales, cuyos socios, generalmente, tienen un perfil similar- y un público muy parecido. Quizás sería interesante, también, que emergieran nuevos grupos especializados en determinadas categorías de producto (outdoor, running, bike, esquí…). Los cambios que se han dado en la distribución avalarían una apuesta de estas características. Otra queja derivada de esta política es que el socio cada vez tiene menos poder de decisión en las compras, y eso, teniendo en cuenta que es él quien mejor conoce a sus clientes, es cuanto menos extraño. Para algunos asociados es fundamental que la política de producto y proveedores la marque cada socio y que la Central elija en función de la demanda real de sus asociados. El camino que siguen las grandes, sin embargo, va en dirección opuesta, y alguno de sus dirigentes ya ha afirmado a la prensa que el objetivo a medio plazo es que el 50% del surtido de las tiendas del grupo lo conformen las marcas propias. Por si fuera poco, la intención del grupo en cuestión es que el 50% restante lo conformen las tres o cuatro marcas líderes y otras marcas que irán rotando (y que elegirá la central), una decisión que limita considerablemente la gestión del socio, que poco a poco va convirtiéndose en una suerte de cliente de la central (que, como hemos dicho, no conoce el perfil de los clientes de sus detallistas). No es algo negativo, porque para muchos asociados es una buena alternativa porque aporta comodidad, pero es una prueba más del cambio que han experimentado estas dos centrales en la última década y que les ha llevado a actuar, por mucho que lo intenten negar, en proveedores de sus propios socios. Otro asunto espinoso y trascendental en todo este asunto es el tema de la imagen corporativa. Aunque en muchos grupos se apuesta por algún tipo de fórmula que permita identificar al comercio con la central, han sido Intersport y Detall los que han apostado más fuerte por potenciar la imagen corporativa. Como todo, tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Por un lado trabajas bajo una marca fuerte y reconocida (como una gran cadena), pero por otro lado te encasillas en un grupo, pierdes la identidad que tienes como tienda, no tienes flexibilidad a nivel estético –algo fundamental hoy en día- y eres excesivamente homogéneo. La diferenciación es clave y la imagen corporativa puede ser un freno. Es extraño que algunos de los detallistas más importantes de las dos grandes centrales no operen bajo el rótulo de la central. Y el porqué invita, sin duda, a una reflexión sobre estas ventajas e inconvenientes. MARCAS PROPIAS Esta es, sin duda, una de las grandes controversias que tienen actualmente estas dos grandes centrales. La fuerza que ha adquirido Decathlon les ha hecho pensar que las marcas propias podrán ser la panacea y que si se potenciaban sería relativamente fácil volver a captar al consumidor de primer precio y hacerle sombra al gigante galo. La teoría, en cierta manera, no es errónea. Si se puede, es hasta aconsejable intentar luchar contra Decathlon con las mismas armas, el problema es que las cosas se han hecho mal. Y se ha hecho mal porque se ha corrido demasiado y se ha pensado que fabricar marcas propias era mucho más sencillo –y económico- de lo que en realidad es. No se ha tenido en cuenta ni el riesgo ni los elevados costes que ello implica –diseño, gestión de stocks, análisis de tendencias, fabricación…- y, al final, el resultado ha sido muy costoso y bastante malo, porque el producto no tiene ni la calidad ni el atractivo de las marcas de Decahtlon. Tampoco tiene su precio. Además, se ha apostado por segmentos donde la marca es clave y es casi imposible ganar cuota, sobre todo si el producto no despierta interés. En cualquier caso, no se trata de que estas grandes centrales renuncien a sus marcas propias, pero sería aconsejable que cambiasen de estrategia. Hay que apostar por la marca y buscar la diferenciación a través de la calidad. Se puede –y se debe- mantener una cuota del 30% o 35% en productos de primer precio, pero ni tiene que apostarse por ellos en categorías donde la marca es clave ni deben imponerse. Hay fórmulas para mejorar considerablemente la rentabilidad de este tipo de productos, pero en cualquier caso no es a través de ellos que una gran central tiene que buscar la diferenciación: la imagen corporativa de Intersport y Detall no debería estar ligada al primer precio. EN PUNTO MUERTO Poner en entredicho la gestión de la central cuando la ha aprobado la mayoría de los socios es, cuanto menos, atrevido. Eso no quiere decir, sin embargo, que desde fuera, y atendiendo a las quejas de los propios socios, no se pueda cuestionar determinadas decisiones tomadas por los máximos responsables de estas centrales. Muchos pequeños detallistas, que sobreviven cada día en un mercado cada vez más competitivo –y con menor demanda-, valoran la comodidad que supone que desde la central se les gestione absolutamente todo. Sin embargo, también hay socios que no ven lícito que la Central decida su surtido y que se tire de cabeza hacia proyectos que aparentemente no estaban justificados y que no han cumplido las expectativas. Muchos de ellos, además, no acaban de entender como una central con tantos asociados ha sido incapaz de gestionar bien sus tiendas propias. En cualquier caso, es obvio que determinadas decisiones de las dos grandes centrales de compra y servicios, guste o no, han comportado una disminución de la capacidad de gestión y de maniobra de sus asociados. Y aunque a algunos ya les vaya bien, esta estrategia pone muchos palos de rueda a la tienda, dificultándole que, por ejemplo, consiga esa diferenciación de oferta tan necesaria en muchas plazas. Seguramente esta homogeneidad tenía sentido hace años, cuando comenzaron su andadura estas centrales y cuando, por estatutos, estaba muy regulada la exclusividad zonal, pero ahora que cada vez hay más competencia, que la moda nos roba protagonismo y que el deporte tiene que competir con varios sectores, no es aconsejable que se limite la capacidad de gestión del socio. ¿Es conveniente renunciar a esta independencia para garantizar la supervivencia? ¿Tiene un detallista independiente que asociarse si no quiere acabar desapareciendo? La respuesta es no. Y un no rotundo. Aunque desde Intersport y Detall lleven tiempo augurando un importante cierre de detallistas independientes, y pese a que es cierto que estamos en un mercado cada vez más competitivo -y que la crisis no ha hecho más que agravar la situación-, pertenecer a un grupo de compras que ha construido una estructura vertical y pesada como la de los grandes grupos no es una garantía de éxito (tampoco lo es ser inFuente: Sport Panel COMERCIOS POR TIPOLOGÍA
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