ts49 tral o grupo, pero no es una garantía de éxito. La tienda multideporte independiente está sumida en una importante crisis de identidad, pero el futuro de estas asociaciones también es complejo y todas deberán buscar nuevas estrategias para seguir creciendo. Los que básicamente actúan como grupo de compras lo tendrán más fácil, porque su estructura es menos costosa y su flexibilidad es mayor, pero las que tienen una organización sobredimensionada y han evolucionado hacia centrales de servicio, lo tendrán más complicado, sobre todo si sus proyectos para reforzar la central no despegan. ¿Lo acabarán haciendo? Es complicado saberlo, pero en cualquier caso, con la situación actual es casi imposible que su desarrollo sea positivo a corto plazo. Puede que con los años se acabe consolidando, el problema es que estas grandes centrales no pueden esperar: tienen que generar ingresos desde el comienzo para poder soportar los costes de estos proyectos. ¿Cómo? Pues sacrificando parte de las ventajas que deberían tener sus socios. Pero de eso ya hablaremos más adelante. FUERZA DESAPROVECHADA Aunque es complejo medir la fuerza que tiene una central (no es la mismo si se analiza el número de socios o, por ejemplo la rentabilidad que obtienen sus asociados), es obvio que a nivel nacional las dos principales centrales de compra son Intersport y Detall. Estas dos son las que, en los últimos años, han adquirido mayor poder de negociación frente a las marcas puesto que son las que más volumen compran. Este poder debería servir para que el socio se beneficiara de importantes descuentos y tuviera más fuerza ante la competencia. El problema, como hemos dicho, es que estas dos centrales han construido, en estos años, una estructura bastante costosa, y pese a que lo han hecho con el claro objetivo de llevar a cabo estrategias para reforzar la central y la fuerza de sus socios, ello ha repercutido directamente en los márgenes de sus socios, que no han sido todo lo buenos que deberían ser teniendo en cuenta los descuentos que obtiene la central. Seguramente muchos de sus socios están convencidos de que a medio y largo plazo las políticas de la central darán sus frutos, pero de momento, proyectos como el desarrollo de marcas propias, las franquicias o estrategias como las compras obligatorias y los packs verticales están generando problemas según sus asociados. ¿Se imaginan por un momento lo que obtendrían los socios si estas centrales no tuvieran que soportar la estructura que tienen y se dedicaran principalmente a comprar? Con los descuentos que obtienen por volumen sus asociados tendrían márgenes poco habituales en el sector y, seguramente, alcanzarían una diferenciación –en precio y marca- que les ayudaría a competir de tú a tú con cadenas que, hoy por hoy, están a años luz. ¿Por qué están creciendo tanto los grupos que se limitan a agrupar compras? Simplemente porque los pequeños detallistas están dándose cuenta de que asociándose a ellos obtienen mejores descuentos y acceden a marcas a las que no podrían acceder como independientes. Y lo hacen, además, sin perder su propia identidad como tienda. El día en que estos grupos desarrollen proyectos que cuesten dinero a sus socios, su crecimiento se verá frenado rápidamente y, como les ha sucedido a Intersport y Detall, estarán más expuestos a perder socios que a ganarlos… VENTAJAS Y DESVENTAJAS Ya hemos descrito en varias ocasiones las ventajas teóricas que conlleva pertenecer a una central. Y para ahorrarnos controversias con algunas de estas centrales, recurriremos a la patronal, Anceco, quien en sus memorias deja muy claro que el objetivo de la central es “negociar con fabricantes, productores y distribuidores, condiciones de compra para sus clientes-minoristas, obteniendo estos últimos mayores ventajas y descuentos de los que hubieran resultado de su negociación personal e individual con aquellos”. Además, tras su conversión a Centrales de servicios –la definición anterior se encuadraría más a lo que es un Grupo de Compras-, las llamadas CCS realizan también “otra serie de funciones para aportar numerosas ventajas para sus socios, como por ejemplo servicios de tipo jurídico, fiscal y financiero, diseño y desarrollo de campañas de marketing, publicidad y promociones para sus asociados, formación de los asociados, abaratamiento y optimización en las tareas logísticas y de almacenamiento, representación sectorial ante las administraciones, mejoras en la gestión, optimización del tiempo, acceso a servicios de mejora de la venta, y en muchos casos el acceso exclusivo a marcas de desarrollo y distribución propias”. Hasta aquí, todo correcto. Este modelo ideal de Central es, sin duda, muy ventajoso si uno no quiere aferrarse a su independencia. El problema es que también comporta algunas desventajas, como la obligatoriedad de compra de ciertos productos, las cuotas mensuales obligatorias, la pérdida de identidad, la necesidad de seguir la disciplina de un grupo en determinadas temáticas, la negociación indirecta y la poca atención a los puntos de venta y nuevas problemáticas surgidas a raíz del camino que han tomado algunas centrales. INTERSPORT Y DETALL: PROYECTOS CONTROVERTIDOS Seguramente el hecho de que un socio no acabe de estar contento es algo inevitable. Cualquier central o grupo tendrá asociados que no comparten algunas decisiones de la dirección y entra dentro de la lógica que haya algunas voces discordantes. El problema es que en lo últimos años, dentro de las dos grandes centrales de compra y servicios, Intersport y Detall, estas voces críticas se han multiplicado, y en una de ellas, incluso, ha comportado la renuncia de un grupo importante de socios, que disconformes con la gestión de la central, han decidido darse de baja y crear un nuevo grupo “en el que se prime el servicio al socio”. En ambas centrales, y en todos los grandes grupos europeos, las críticas van hacia una misma dirección: el socio no obtiene las ventajas que debería obtener porque la central está llevando a cabo proyectos muy costosos y que no están siendo rentables. Uno de los principales objetivos de un grupo debería ser que sus socios mejorasen sus ventas. Es un principio fundamental para que ambas partes ganen fuerza. El socio vende más y, lógicamente, compra más, con lo que el grupo acaba obteniendo mejores condiciones de compra y, por lo tanto, mejorando la rentabilidad de sus tiendas asociadas. El problema es que en estas dos grandes centrales esta esencia ha desaparecido y cada vez hay más socios que creen que el modelo actual que siguen está muy alejado de los objetivos iniciales por los que se creó la asociación. Y, sobre todo, por los que se decidieron a unirse al grupo. Más allá de las controversias que generan proyectos como los mencionados, las centrales se enfrentan a muchos otros conflictos derivados, también, de su progresiva verticalización y su nuevo rol de proveedor de sus socios. Así, políticas como el desarrollo de marcas propias, los En los 90, Detall e Intersport crecieron mucho en socios y, también, en estructura. Pero desde 2000, sus propias normativas han frenado su expansión y han llegado a un punto en el que se ha hecho imprescindible buscar soluciónes para poder mantener la estructura vertical que han construido Hay grupos que están logrando una fuerte expansión manteniendo su estrategia inicial
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