[empresas] ¿Puede una filial actuar al margen de su rol como parte de una multinacional y forjarse un destino propio? ¿Puede sacarle partido a su propia integración en la matriz y utilizar su estatus para labrarse nuevos caminos productivos y exitosos? Lo logrará si las circunstancias lo permiten y lo planifica adecuadamente. Además, al hacerlo aportará un gran valor a la multinacional. En "Subsidiary Strategy: The Embeddedness Component" ("Estrategia de filiales: el factor de la integración"), Carlos García-Pont, J. Ignacio Canales y Fabrizio Noboa exponen un modelo estratégico que puede ayudar a las filiales a aumentar su autonomía y explotar los recursos de que disponen para potenciar su papel en el seno de las multinacionales. La integración, característica de las filiales, afecta al papel que éstas desempeñan en las multinacionales. A diferencia de la matriz, una filial no tiene libertad total para desarrollar una estrategia. Es más, ha de tomar en consideración las redes diferenciadas que incluyen todas las demás unidades de la multinacional, así como los clientes, proveedores y otras instituciones, y normalmente tienen un espacio de negocio preestablecido. Pero a pesar de las limitaciones que conlleva esa integración, las filiales pueden desarrollar su propia estrategia. A la hora de sopesar las limitaciones y oportunidades de la integración, conviene recordar que existen distintos niveles de integración. Son tres, cada uno con un efecto único en el papel de la filial dentro de la multinacional. El primero es la integración operativa, o relaciones creadas entre la filial y otras unidades de la multinacional que afectan a las actividades diarias. El segundo es la integración de la capacidad, o las relaciones que comprenden el desarrollo de las capacidades estratégicas. Por último, la integración estratégica es el conjunto de relaciones entre la filial y otras unidades que tienen que ver con su participación en la estrategia conjunta de la multinacional. En lugar de aceptar esa integración de forma pasiva, las filiales deberían verla como un recurso del que pueden servirse estratégicamente para aumentar su presencia en la multinacional y, por tanto, aportar valor a la organización. Pueden asumir un papel activo en la creación de relaciones con otros miembros de la multinacional. De acuerdo con los autores, las filiales tienen dos posibilidades para desarrollar su estrategia: cumplir las funciones que les asigne la matriz o adoptar un comportamiento más autónomo y convertirse en fuentes de ventaja competitiva para la multinacional. En la elaboración de una estrategia intervienen cuatro factores: el mandato de la matriz, el comportamiento autónomo, los niveles de integración y la distinción de la filial. Combinados, estos factores conforman un modelo de desarrollo de la estrategia. Un caso de emancipación Para ilustrar el funcionamiento conjunto de estos factores y cómo permiten a las filiales sacarle partido a su integración en la multinacional, los autores echan mano de Brakes Spain, una filial de la multinacional British (ambos nombres ficticios) que opera en Europa, América y Asia. Brakes Spain forma parte de la división de frenos de la multinacional. Durante diez años, la filial española se valió de su integración en la matriz para pasar de ser una mera fábrica a asumir un papel vital en British. La historia de Brakes Spain es ilustrativa, aunque dista mucho de ser un éxito total. Conviene tener presente que este caso es específico de un sector y un país determinados. Antes de 1998, Brakes Spain se limitaba a obedecer las órdenes de su matriz. Para superar ese estadio, Brakes Spain tomó tres decisiones: creó una oficina central local y estableció una relación entre sus fábricas y otras unidades de la multinacional; invirtió en sus capacidades de I+D, en concreto, en ingeniería; y reforzó su departamento de ventas. No tardó en lanzar sus propios proyectos y en convertirse en la filial más activa de la división de frenos en volumen de transaciones. Algunos directivos fueron promocionados a puestos en la división, y la filial aportó sus capacidades en operaciones y procesos empresariales para contribuir a nivel global. Asumió la responsabilidad de producir partes de sistemas de frenado con un margen elevado. Estos pasos se debieron a que Brakes Spain alcanzó una gran reputación en la multinacional gracias a su excelencia en la fabricación; su equipo de ventas, el mejor de la división; su flexibilidad a la hora de lanzar nuevos productos; su equipo de ingeniería, muy conocido, y el hecho de ser la filial más grande. Brakes Spain perdió su posicionamiento aventajado cuando un nuevo jefe de división de British centralizó los procesos de ingeniería y las actividades de ventas, anulando así los intentos de la filial de trabajar autónomamente. Sus relaciones con los clientes y otras divisiones se debilitaron, y acabó perdiendo su poder de decisión. De las peticiones de los clientes se encargó un director de cuentas global. Además, Brakes perdió todo contacto con los directores de otras unidades. Aprender del fracaso Efectivamente, el ejemplo de Brakes Spain no termina bien. ¿Qué lecciones podemos extraer? Según los autores, Brakes Spain muestra la transición de una unidad marginal que intentó forjarse un destino propio. En lugar de dejar que su integración dictara su papel, tomó la iniciativa para crecer y cambiar. Estableció una red de relaciones dentro y fuera de la multinacional para mejorar su integración operativa. Después utilizó sus aptitudes operativas para desarrollar capacidades dentro de la multinacional, lo que condujo a la integración de la capacidad. Estas capacidades le permitieron abordar nuevos mercados y productos y desarrollar nuevos procesos, reportándole una integración estratégica. La filial llegó a ser más importante e imprescindible para la multinacional que nunca. Como cualquier estructura sólida, una filial autónoma se levanta sobre unos cimientos también sólidos. Para los autores, sólo logrando un nivel de integración es posible llegar al siguiente. La lección en este caso es que, con una planificación bien elaborada y una ejecución eficaz, las filiales pueden utilizar su integración en la multinacional para alcanzar nuevas cotas. Naturalmente, no todas las filiales tienen carta blanca para crecer como crean conveniente. Por lo pronto, la matriz ha de estar dispuesta a consentir esa autonomía. Si el mandato de la matriz es restrictivo, la filial verá limitada severamente su capacidad para utilizar su integración de manera constructiva. Por el contrario, si la matriz da su visto bueno, la filial puede mejorar sus operaciones y sus capacidades y desarrollar sus propias estrategias. De este modo, la filial destacará dentro de la multinacional por sus características excepcionales. Filiales: de la integración a la emancipación Las filiales tienen dos posibilidades para desarrollar su estrategia: cumplir las funciones que les asigne la matriz o adoptar un comportamiento más autónomo y convertirse en fuentes de ventaja competitiva ts54 Artículo publicado y cedido por el IESE
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