ts26 "Sólo unos pocos grandes operadores internacionales sobrevivirán". "El mercado local ha tocado techo". "Más grande es mejor"... Frases como éstas alimentan la idea de que las empresas no pueden negarse al proceso de globalización, que es una cuestión de vida o muerte. Sin embargo, existen también datos objetivos que ponen en entredicho esta idea. Por ejemplo, un estudio de KPMG concluye que el 83% de las fusiones transnacionales no crean valor parar los accionistas. Y no son pocos los ejemplos de empresas que han tenido que abandonar sus incursiones internacionales haciendo mutis por el foro. Ante este panorama, es necesario, más que nunca, pararse a pensar si la internacionalización avanza realmente tan deprisa, y si cualquier empresa debe dar el salto internacional. Y eso es lo que han hecho los expertos Paul Verdin y Nick Van Heck en el libro "De campeones locales a líderes globales" (Gestión 2000), un trabajo que, desde una perspectiva optimista, invita a desarrollar el sentido crítico y a plantearse seriamente el proceso de internacionalización. Los autores parten de una paradoja estratégica clásica. En tanto que estrategia significa lograr un rendimiento superior, su razón de ser es la búsqueda de algo valioso, rentable y sobre todo único, que separe a la empresa de sus competidores. Precisamente por su carácter único, no existe una receta única que garantice el éxito a todas las empresas. Esta premisa es doblemente cierta cuando se define una estrategia de internacionalización: si lo que buscamos son nuevos mercados para nuestros productos, no tienen sentido las estrategias seguidistas en las que nuestros productos y servicios competirán con otras empresas de nuestra categoría; si lo que queremos es mejorar nuestra eficiencia operativa y beneficiarnos de las economías de escala, no servirá de nada mirar al vecino. Hay buenas razones para desembarcar en nuevos mercados, pero hay que entender qué beneficio se persigue, valorar la importancia de la ventaja y tener claro el grado de urgencia o prioridad que le damos. En opinión de los autores, la globalización nos ofrece esencialmente tres elementos: ventajas de coste (co), beneficios de red (red) y oportunidades de aprendizaje (ap). En conjunto, forman un marco que ellos han bautizado como "Coredap". Ahorro de costes Las ventajas de coste están relacionadas con la eficiencia de la empresa. Las economías de escala son su aspecto más conocido: se entiende que a mayor número de unidades producidas, menor es el coste medio, ya que algunas partidas (I+D, publicidad) se reparten en un conjunto mayor. Pero las economías de escala tienen sus límites, como las diferencias en los gustos de los consumidores de una y otra parte del mundo o las regulaciones propias de cada mercado. A menudo, la solución consiste en la estandarización de tan sólo una parte de los componentes del producto. Pero conviene recordar que, dadas sus limitaciones, las economías de escala son más fáciles de conseguir en un solo mercado. Otra ventaja de coste es el mayor aprovechamiento de la capacidad. Por ejemplo, si una planta puede producir 5.000 botellas al día pero sólo elabora 3.000, no aprovecha toda su capacidad y la empresa acaba pagando los costes fijos de miles de unidades que no produce. Si entra en nuevos países, puede que sí haya mercado para esas otras 2.000 botellas. Sin embargo, hay que tener cuidado con la trampa de la capacidad: antes de producir a pleno rendimiento, cabe preguntarse por qué había capacidad sin utilizar. El acceso a los factores de producción es un argumento que planea en círculos económicos desde los inicios de la industrialización, cuando muchas fábricas se ubicaban en función de las minas de hierro u otros elementos. La evolución de los sistemas de transporte hace que ahora lo determinante para muchas empresas sea encontrar mano de obra barata. Ahora bien, los cálculos deben hacerse con precaución: lo que se gana en salarios se puede perder en productividad, transporte y otros factores de negocio. Los dos últimos aspectos de las ventajas de coste son la curva de aprendizaje y la aplicación de conceptos ya existentes en mercados extranjeros. El primero representa la mejora de la técnica y sistemas de producción de la empresa a medida que se producen más unidades, mientras que el segundo se refiere a la posibilidad de llevar lo que se viene aplicando en el ámbito local a nuevos mercados. Esto permite recuperar inversiones iniciales en innovación (conceptos, fórmulas) y procesos. Esta capacidad de replicar sistemas y dinámicas tiene sus limitaciones pero ha jugado un papel muy relevante en la internacionalización del sector servicios. Beneficios de red Los beneficios de red son otro eje básico. Representan lo importante que es para una empresa estar donde está el cliente. Su relevancia deriva del valor que tenga para el cliente saber que podrá contar con su proveedor vaya dónde vaya. Es un factor relevante en los negocios entre empresas pero que tampoco cabe desdeñarlo en las relaciones compañía-consumidor. Mientras que las ventajas de coste empujan las empresas hacia el extranjero, los beneficios de red se sitúan del lado de los ingresos y podría decirse que tiran, en lugar de empujar. La presencia y nivel relativos de las ventajas de coste y los beneficios de red permiten evaluar el valor añadido de la internacionalización. Pueden servir de guía a la hora de elaborar la estrategia en factores como el nivel de integración y coordinación de las actividades globales. Estos y otros aspectos son clave y deben adaptarse a cada caso. Gestionar la diversidad para aprender Cuando las empresas se centran sólo en los beneficios de costes y red, adoptan un modelo basado en la estandarización. Pero la globalización tiene que ver más con la gestión de la diversidad que con la estandarización. El poder de la diversidad, la capacidad de actualizar el know-how y la experiencia de operar en escenarios muy diversos repercute en la excelencia de la empresa en su propio mercado de origen. La internacionalización es una calle de doble sentido: hay grandes oportunidades a largo plazo para la compañía con ganas de desarrollar, aprender y ganar experiencia, de gestionar activamente el conocimiento y capital intelectual. Bajo esta perspectiva, la globalización siempre vale la pena, porque la empresa crece, si no en volumen, al menos en el desarrollo de nuevas capacidades y conocimientos. En definitiva, en opinión de los autores, sólo "serán líderes globales quienes logren gestionar distintos niveles y ritmos de internacionalización en las unidades, departamentos, funciones, productos, segmentos de clientes, procesos o cualquier otra dimensión". El marco Coredap ofrece un instrumento pragmático, sencillo, cualitativo y visual para analizar cómo y cuándo dar el salto. ¿Apostamos por la internacionalización? [comercio] Hay buenas razones para desembarcar en nuevos mercados, pero hay que entender qué beneficio se persigue, valorar la importancia de la ventaja y tener claro el grado de urgencia o prioridad que le damos
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