Ni el dominio del mercado ni los métodos tradicionales de investigación de mercado te garantizan que no te despiertes un día con la sorpresa de un nuevo producto de tu rival y te preguntes: "Y eso, ¿por qué no se nos ha ocurrido a nosotros?". En el libro "Hidden in Plain Sight: How to Find and Execute Your Company's Next Big Growth Strategy", Erich Joachimsthaler muestra cómo evitar la complacencia o el pensamiento endógeno que te lleva a modernizar tu modelo de discman más reciente cuando todos tus clientes se han pasado al MP3. Se trata de pensar lateralmente, pero de un modo específico y estructurado que tenga en cuenta y capte el ecosistema de la demanda. De fuera a dentro Este enfoque es justo lo opuesto del tradicional, que observa a los clientes y conduce a pensar: "¿qué más les puedo vender?". A diferencia del pensamiento que te empuja a multiplicar las funciones, la memoria y la potencia del procesador de un ordenador portátil cuando lo que tu cliente quiere es que le proporciones un sistema sencillo y rápido de descargar archivos, el método "de fuera adentro" consiste en apartarse de las modalidades de tu negocio, sus productos y sus previsiones y estudiar cómo vive la gente y lo que quiere. Si nos ceñimos al hecho de escuchar música mientras nos movemos, el iPod no es más que un avance tecnológico respecto al walkman. Pero si hablamos de cómo la gente controla la música que quiere escuchar y de su percepción como consumidores de música -y no digamos su percepción como propietarios de un iPod-, se trata de un salto cuántico. El error es seguir buscando necesidades que satisfacer y agujeros que tapar, ofreciendo versiones mejoradas del mismo "viejo" producto. La diferenciación, sobre todo en el caso de los líderes, puede absorber demasiada energía necesaria para innovar y romper moldes. Una parte de la solución es observar cómo viven los jóvenes, sus rutinas y, sobre todo, qué uso hacen de su tiempo libre. De ese estudio nació el walkman de Sony. Otra opción es escuchar los deseos explícitos del consumidor a través de los canales habituales de relación con él. Sin embargo, escuchar u observar a los consumidores no basta para entenderlos. El enfoque "de fuera adentro" considera que la clave es identificar lo que los consumidores hacen realmente, no lo que dicen que hacen. Joachimsthaler recomienda reconstruir el día a día de la gente a partir de episodios o rituales, siguiendo un método ideado por el premio Nobel Daniel Kahneman, de Princeton. Joachimsthaler y su empresa, Vivaldi Partners, han utilizado esta metodología de averiguar las necesidades y los deseos ocultos o no manifiestos de los consumidores en más de 50 estudios encargados por sus clientes. El fin último es que la empresa adopte la ventaja para el cliente como su principio central, asegurándose de que la innovación no es una propuesta puntual, reducida a un "nosotros lo inventamos" y que acaba por impedirles ver los cambios de las necesidades y tendencias de los consumidores. La filosofía "de fuera a dentro" se basa en el modelo demand-first (anticiparse a la demanda), el cual deriva a su vez de la búsqueda de la ventaja para el cliente. Esto implica: "Comprender la complejidad del cambiante ecosistema de la demanda e identificar las oportunidades de innovación. "Utilizar ese conocimiento para crear nuevos espacios de oportunidad, viendo lo que los consumidores no pueden ver e innovando a partir de sus comportamientos. "Repensar el negocio principal de la empresa con el objetivo de diseñar experiencias transformadoras. "Establecer procesos que garanticen que las empresas no pierden de vista por qué y para quién existen. Starbucks es el clásico ejemplo de la perspectiva "de fuera adentro" y del modelo demand-first. Su dueño Howard Schultz vio la posibilidad de crear un espacio en la vida de los norteamericanos parecido al que ir a tomar café ocupa en las vidas de los italianos y otros europeos. La cuestión no era el café en sí, sino la idea de un espacio "tanto físico como social" donde la gente dedicaría una parte de su día a tomar café, algo parecido al que el almuerzo ocupa en la rutina de las mañanas de los españoles. La estrategia de Starbucks era inusual: concentró establecimientos en las zonas de interés, tan cerca los unos de los otros que competían entre sí para beneficio de todos. Luego desarrolló la idea de este momento del café ofreciendo conexión wifi en sus establecimientos, de forma que los clientes pueden conectarse a Internet, descargarse música y, en términos digitales, sentirse como en casa. Más allá de lo evidente Las empresas invierten enormes cantidades de dinero y depositan toda su fe en la investigación de mercado, los grupos de estudio y los cuestionarios para consumidores. Estos datos pueden ser enormemente útiles para modificar y desarrollar productos existentes, y no hay duda de que se debe escuchar al consumidor, pero es igualmente importante ir más allá de lo que los consumidores creen que quieren, es decir, anticiparse a la demanda. Ya lo dijo Henry Ford: "Si hubiera preguntado a los clientes qué querían, me habrían contestado un caballo más rápido". Las empresas han de romper con la idea de un mundo dividido entre clientes existentes y clientes potenciales y con la obsesión de recabar información de sus clientes. Es más, la fidelidad a la marca sólo perdura mientras ésta se percibe como ganadora. Para innovar es necesario pensar también más allá del sector, porque hoy en día la competencia puede salir de donde menos se espera, como ha ocurrido con Apple, que acaba de irrumpir en el mercado de la telefonía móvil con su iPhone. Las empresas también deben huir de las limitaciones creadas por los roles y las divisiones entre, por ejemplo, empleados de marketing y personal técnico. Todo el mundo necesita, si no cambiar, al menos adaptar su perspectiva y no ceñirse a las funciones de su cargo. El director de marketing ha de mirar con los ojos del director técnico y viceversa. La idea subyacente a esta tesis es que la ventaja competitiva ha de sustituirse por la ventaja para el cliente, para romper el círculo vicioso que supone competir al mismo nivel e ir más allá de lo que la gente quiere. Las encuestas muestran que la gente sólo dedica el 15% de su vida a ser consumidores, en el sentido de comprar cosas. El resto del tiempo, simplemente viven. La innovación y el crecimiento dependen de lanzar productos que mejoren la vida de las personas y la conciencia que tienen de sí mismas. Para ello, han de basarse no sólo en las apariencias, sino en los valores reales de las personas. [empresas] ts50 Anticiparse a la demanda Para innovar es necesario pensar también más allá del sector, porque hoy en día la competencia puede salir de donde menos se espera, como ha ocurrido con Apple y su irrupción en el mercado de la telefonía móvil
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