conformes sobre todo con ciertas formas de presión llevadas a cabo por las centrales que, con el afán de crecer desmesuradamente, han tomado medidas como el incremento del volumen en los mínimos de compra homogénea, la centralización de pagos, la diferencia en los descuentos por volumen, la presión con mayor número de marcas propias o a través de costosos proyectos de expansión impulsados y dirigidos por los responsables de la central. Poder = presión Como en la mayoría de organizaciones, los órganos de poder de las centrales que más han crecido lo acaban ostentando los más grandes o los más hábiles (no significa que sean los más preparados) y sus originarios propietarios, los socios, acaban siendo accionistas minoritarios de un grupo como si lo fueran de un banco, es decir, su voz sólo se puede hacer oír (en algunos casos ni esto) y su voto sólo vale para completar un porcentaje en las votaciones de las asambleas. Al final, esta minoría -que es la mayoría en número de comercios- se ve obligada, si quiere seguir en el grupo, a acatar fehacientemente cualquier forma de presión y, sobre todo, a no discutir demasiado las decisiones del poder. Los dirigentes de las centrales juegan con la ventaja de saber perfectamente que muy pocos socios se creen capacitados para volver a ser independientes y difícilmente tirarán por la borda las ilusiones y la inversión de muchos años, sobre todo quienes ya han perdido su propia identidad a costa del rótulo del grupo. A estos últimos, además, habría que añadir el miedo que generaría la incertidumbre en el supuesto caso de ser expulsados. Sea como sea, es obvio que la fuerza que han adquirido las principales centrales de nuestro sector, a las que no hay que restar méritos viendo su progresión, les ha llevado a tener un importante papel dentro del panorama de la distribución en nuestro país. Las grandes Centrales han adquirido un poder negociador bastante importante y tienen capacidad para presionar a los proveedores -a casi todos- Además de conseguir productos exclusivos, por capacidad en volumen, también pueden utilizar, en momentos puntuales, su fortaleza para renegociar condiciones en malas campañas. Y la mejor prueba de ello la hemos tenido en esta última temporada de invierno con la presión ejercida por uno de los grupos a los distribuidores de material duro de nieve. Es cierto que es una medida que se ha llevado a cabo para suavizar el impacto que entre sus socios ha tenido la nefasta temporada de nieve, pero eso no quita que sea una medida moralmente discutible que no ha gustado a muchos proveedores del segmento, que no han tenido más remedio que acatarlas. Si a todo esto añadimos la fuerza que les puede dar la centralización de los pagos, es obvio que las centrales, en su conjunto, podrían convertirse en el mayor lobby de presión del sector si decidieran agruparse. Incluso bastaría con la fusión de las más importantes… Cambios importantes Quede claro, por si acaso, que este artículo se refiere principalmente a las Centrales de Compra y Servicios y no a los Grupos. Aunque sus orígenes son, como hemos comentado, los mismos, las primeras han avanzado hacia una nueva estructura muy diferente de la que tenían cuando se fundaron: los Grupos siguen teniendo como objetivo principal -y único- obtener mejores precios de los proveedores para mejorar el margen de los asociados, mientras que las Centrales de Compra (nexo de unión entre asociados y proveedores), para seguir creciendo, han ido evolucionando progresivamente hacia Centrales de Compra y Servicios y en algunos casos se han convertido también en Centrales de Venta (nexo de unión entre asociados y central). Según los dirigentes de las grandes Centrales, esta evolución ha respondido más a una adaptación a la realidad actual del mercado que a la necesidad de seguir manteniendo cuota en poder negociador frente a la apabullante expansión y al creciente poder de las grandes cadenas como Decathlon, ECI, Forum o Sprinter. Sin embargo, la realidad nos indica todo lo contrario, pues tanto los directivos de Detall como de Intersport, conscientes de las limitaciones con las que se encuentran para expansionarse a base de incorporar nuevos asociados o a través del crecimientos de sus propios socios, han optado por la denominada doble vía: por un lado, tienden hacia una integración vertical, y por otro, potencian y crean nuevos proyectos para asegurar la expansión. Proyectos que siempre se llevan a cabo bajo la tutela de la propia central. Esta doble vía está generando actualmente una gran controversia entre los propios socios, pues mientras unos sólo le ven posibles beneficios para la Central -y a costa de adquirir un alto riesgo financiero-, otros creen que también les puede llegar a favorecer de forma individual. Lo que está claro es que, a pesar de existir opiniones para todos los gustos, los directivos han conseguido, asamblea tras asamblea, que se aprueben todos sus proyectos por amplia mayoría. Gestionar al socio Una de las apuestas que están siendo más polémicas entre los socios de estas dos grandes centrales es la creciente presión que poco a poco la central está ejerciendo -o al menos eso parece- para que cada punto de venta tenga un mínimo surtido de marcas propias. Algunas, incluso, pretenden, tomando como modelo a las cadenas, que estas marcas representen el 50% de la oferta de las tiendas. Con este surtido común se pretende ser más competitivos, ya que se obtendrá más margen unitario en estos productos. Esta fórmula de homogenización, que en teoría parece clara -visto desde la óptica de la central-, no lo es tanto en grupos donde hay asociados con perfiles y ubicaciones tan diversas y, sobre todo, en un mercado como el deportivo, donde existen grandes diferencias zonales de consumo y la tipología de consumidor es muy diferente según la zona, lo que obliga, en algunos casos, a la especialización territorial, es decir, a tener una oferta adaptada a la posible demanda. Además, en muchas de estas zonas, las marcas propias obligan a los socios a competir con las grandes cadenas como Decatlhon, algo que para la mayoría de socios puede significar prácticamente un suicidio, sobre todo si estas marcas propias no tienen el margen que deberían -su coste repercute en el socio- y, sobre todo, no tienen la salida que muchos esperaban. La combinación de rotación y margen es, Los dirigentes de las centrales juegan con la ventaja de saber que muy pocos socios se creen capacitados para volver a ser independientes y difícilmente tirarán por la borda las ilusiones y la inversión de muchos años Una de las apuestas que está generando más polémica entre los socios es la creciente presión que la central está ejerciendo para que cada punto de venta tenga un mínimo surtido de marcas propias Hacerle la competrencia a Decathlon en primer precio es casi un suicidio ts47
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