ts46 [análisis] Grupos de compra y servicios: los nuevos mayoristas Muy alejadas de sus orígenes, cuando su función se limitaba a negociar mejores precios con los proveedores, las Centrales de Compra y Servicios se han embarcado en proyectos controvertidos para poder soportar su nueva estructura Raul Bernat, Barcelona tiempo estimado de lectura >>> 8 min. Que el sector no está atravesando su mejor momento es bastante evidente, como lo son, para la mayoría, las principales causas de este bache en el que estamos inmersos. Más allá de los condicionantes externos -tecnología, canal moda, índices bajísimos de práctica deportiva…- el sector tiene, también, algunos conflictos internos. Y, sin duda, uno de los temas que en estos últimos años ha generado más controversia, sobre todo entre los detallistas -y estos últimos meses también entre los proveedoreses el poder que están adquiriendo las centrales de compra y algunas de sus decisiones en temas tan importantes como la propia expansión o la presión a proveedores. Los problemas generados por la desaparición de dos de las principales centrales (Futur y Disseny) fueron más allá de la simple evaporación de estas centrales y de algunos de sus asociados y puso el miedo en el cuerpo a muchos detallistas vinculados a otras centrales y a más de un proveedor. De momento, no hay pronósticos de que las principales Centrales tengan problemas similares, pero es cierto que las nuevas estrategias de alguna de ellas, sobre todo de las dos con mayores asociados (Intersport y Detall), están dando mucho que hablar, especialmente porque su estrategia supone un cambio radical respecto al concepto inicial de Grupo de compra y porque, además, intentan convertir a estas organizaciones en empresas con estructuras verticales más parecidas a las de un proveedor que a las que debería tener, por esencia, un Grupo (sea cual sea su forma jurídica). Pero obviamente esta problemática sólo la tienen aquellos Grupos que han evolucionado hacia Centrales de Compras primero y Centrales de Compras y Servicios después. Y aunque es cierto que con el cambio han pervertido por completo el objetivo inicial por el que se fundaron, también es cierto que lo han hecho, no sólo con el consentimiento de sus socios sino, según sus propios argumentos, para mejorar los servicios a sus asociados y afianzar la empresa. En el conjunto global del sector, los asociados a los 18 Grupos de Compra aglutinan un 17,67% de las ventas totales de artículos deportivos y el 23,39% del canal deporte. Su crecimiento en la última década ha sido considerable y, sobre todo, muy regular, y actualmente el 27,16% de las 6.391 tiendas de deporte que hay en España pertenecen a una de estas formas de asociacionismo. Y es probablemente el peso que tienen en la distribución deportiva lo que sitúa a este tipo de organizaciones en el punto de mira de muchas críticas, tanto desde fuera -proveedores-, como por parte de algunos de sus socios, disconformes con muchas de las decisiones tomadas por sus dirigentes. Los orígenes El objetivo de las Centrales de Compra y Servicios es, como se señala desde la patronal de las centrales (ANCECO), "negociar con fabricantes, productores y distribuidores, condiciones de compra para sus clientes/minoristas, obteniendo éstos últimos mayores ventajas y descuentos de los que hubieran resultado de su negociación personal e individual con aquéllos". Además, tras su conversión a Centrales de servicios -la definición anterior se encuadraría más a lo que es un Grupo de Compras-, las llamadas CCS realizan también "otra serie de funciones para aportar numerosas ventajas para sus socios, como por ejemplo servicios de tipo jurídico, fiscal y financiero, diseño y desarrollo de campañas de marketing, publicidad y promociones para sus asociados, formación de los asociados, abaratamiento y optimización en las tareas logísticas y de almacenamiento, representación sectorial ante las administraciones, mejoras en la gestión, optimización del tiempo, acceso a servicios de mejora de la venta, y en muchos casos el acceso exclusivo a marcas de desarrollo y distribución propias". Este modelo teórico de Central es, sin duda, muy ventajoso, y con el tiempo ha quedado demostrada su efectividad en muchos sectores. El problema empieza a surgir cuando sus dirigentes dan un paso más allá y a través de la incorporación de marcas propias empiezan a actuar como proveedores, con todo lo que ello implica y, sobre todo, con los problemas que puede generar entre algunos asociados que, como veremos, se convierten poco a poco en clientes cautivos de la central. Esta fidelidad es compartida sin problemas por una amplia mayoría, que se acomoda ante un mercado cada vez más complejo y heterogéneo. El problema surge, como siempre, entre los más inquietos; entre los profesionales que no se conforman con el seguidísimo ni se dejan acomplejar por la imagen corporativa. Ellos son los más reacios a la evolución de su central hacia este tipo de fórmulas, a las que, aparte de las desventajas ya conocidas -enumeradas por la propia patronal tras una encuesta entre sus socios (la obligatoriedad de compra de ciertos productos, las cuotas mensuales obligatorias, la pérdida de identidad, la necesidad de seguir la disciplina de un grupo en determinadas temáticas, la negociación indirecta y la poca atención a los puntos de venta)- hay que añadir algunas nuevas problemáticas surgidas a raíz del camino que han tomado algunas centrales de compra. Un camino que probablemente hayan decidido iniciar en beneficio de sus socios -conviene pensar en positivo- pero que está dando argumentos suficientes a sus principales críticos, muy disLas nuevas estrategias de algunas centrales, sobre todo de las dos con mayores asociados, están dando mucho que hablar porque suponen un cambio radical respecto al concepto inicial de Grupo de compra Comercios por tipología Fuente: Sport Panel
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