La semana pasada tuve la oportunidad de asistir a una conferencia del director general de una empresa realmente innovadora que me causó una gran impresión. Digo innovadora, porque una empresa que nació en el año 2002 con un capital social de 3.000 euros, facturó el año pasado 60 millones de euros. El presupuesto para este año es de 100 millones de euros y hasta la fecha han cumplido sobradamente todos sus planes. El director de esta gran empresa contó su historia y la verdad es que no tiene desperdicio. En el año 2002 dos jóvenes de 29 y 32 años decidiron montar una empresa de electrónica de consumo (vídeos, reproductores mp3, reproductores dvd, etc.). En esos momentos los grandes dominadores de este sector eran grandes multinacionales con muchísimos años en el sector, como SONY, PHILIPS, SANSUNG, etc…, con lo que la cosa parecía difícil. Sin embargo, este par de jóvenes osados siguieron adelante en el desarrollo de su plan de negocio con toda la ilusión del mundo y sin ninguna duda para a la hora de materializar su proyecto, milimétricamente diseñado para ser diferentes, innovadores, y aportar savia nueva a un sector, el de la electrónica de consumo, necesitado de cambios. Para ello crearon desde cero una marca de calidad, guiada por la excelencia en todos los aspectos de su funcionamiento, y con el único objetivo de hacerlo mejor que los demás. En el momento de la verdad necesitaban financiar la fabricación de la primera campaña, ya que los clientes pagan en ese sector a 120 días. Necesitaban 1 millón de euros y no disponían de ningún activo tangible que los avalara. Sólo tenían sus ideas y el plan de negocio. Después de varias reuniones con diferentes entidades financieras consiguieron 300.000 euros del BBVA. Insuficientes, pero que fueron clave para que otras dos entidades les concediesen sendos créditos de otros 300.000 para poder empezar. Ese año facturaron 1millón de euros y consiguieron beneficios a pesar de haber empezado su actividad en diciembre. En los siguientes años su facturación fue aumentando considerablemente a 3, 9, 20, hasta llegar, el año pasado, a los 60 millones de euros. Hoy venden en 55 países, son los líderes en España en todos sus productos y la financiación ha dejado de ser un problema. La empresa se llama BLUSENS, es gallega, de Santiago de Compostela, y la clave de su éxito ha sido cambiar las reglas del juego de su sector. Su modelo de negocio se basa en los siguientes factores: Innovación permanente. Departamento de I+D+I. La mejor relación calidad precio. Buenos márgenes de beneficio. Máxima rotación y gran flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes. Logística eficiente. Reposiciones continuas. Transporte en avión desde China. Marketing agresivo e innovador. Generación Bluesens. La clave de su éxito ha sido ser radicalmente diferentes. No copiaron lo que hacían otros de su sector. Han sido mucho más creativos, más ágiles, más rápidos, más ambiciosos y, sobre todo, se han cuestionado cosas tan básicas como que la mercancía de China se traiga por barco porque es más barato. Si un barco tarda 5 semanas y un avión 1 día y, si además, en este sector un producto se vuelve obsoleto en 5 meses, la logística adquiere un carácter estratégico: ¿cómo vamos a perder 5 semanas en transporte? Son cinco semanas de ventas. La clave es desarrollar productos diferentes y llevarlos al canal con un buen margen lo más rápido posible. Los competidores son mucho más grandes, pero en Bluesens son mucho más creativos y mucho más rápidos. ¿Ven en nuestro sector organizaciones con este dinamismo? Es más, ¿creen que directivos que llevan más de 10 ó 15 años dirigiendo una compañía son los más adecuados para cuestionarse las reglas básicas de su sector? ¿Cómo creen que actuarán ante alguien que se le ocurra cuestionarse algo sagrado? ¿Cuántos directores generales hay en nuestro sector que lleven 10 ó más años haciendo lo mismo año tras año? Creo, sinceramente, que hacer lo mismo cada año no es experiencia; es pura rutina. Y la rutina es un gran obstáculo para evolucionar. Creo que el ejemplo de Bluesens es una referencia lo suficientemente importante para reflexionar sobre lo que estamos haciendo ¿Es lo correcto? Creo que la clave para su éxito ha sido el talento de sus fundadores, sin ningún paradigma que limitara su creatividad y con la ambición de enfrentarse a organizaciones mucho más grandes sin ningún tipo de complejo. Lo que parece claro es que, si con 3.000 euros de capital social en el período 2003-2007 han conseguido ser un referente en su sector ¿qué se puede esperar de una organización que no tiene la misma dosis de talento? Pues muy sencillo: más necesidad de recursos, capital, etc. El talento es inversamente proporcional al capital necesario para desarrollar proyectos y, por desgracia, el talento no se compra, sino que está en las cabezas de las personas que dirigen las organizaciones. O lo tienes o te tienes que dedicar a copiar lo que hacen otros, a hacerlo más tarde, y casi siempre peor y de forma más ineficiente. Así, es normal que este tipo de organizaciones necesiten financiar su falta de talento. En gestión hay dos tipos de organizaciones: las que imaginan el futuro y las que copian. Los primeros imaginan el futuro y después lo ven. A sus directivos se les suele llamar visionarios. Los segundos, la mayoría, tienen que ver para creer, son seguidores, y normalmente copian lo que hacen otros. Copian políticas de gestión, campañas de publicidad, nuevos canales de distribución etc. ¿Con qué tipo de compañía prefiere tener relaciones? ¿Cuáles cree que tienen más futuro? ¿Cuáles cree que son más abiertas al cambio? ¿En cuál preferiría trabajar? ¿Dónde cree que hay menos rotación de personal? Éstas y otras preguntas similares nos las deberíamos hacer todos de vez en cuando, ya que generar un poco de autocrítica siempre es saludable. Por desgracia, hay muchas personas que entienden las críticas como ataques e intentan, por todos los medios, acallar a los críticos -que en su opinión son manzanas podridas-, como si apartarlos fuese la solución a todos los males. Pues no señores; los problemas son los mismos y no se solucionan solos. Lo que ocurre es que los ejecutivos que hay en ese tipo de organizaciones no tienen el talento suficiente para cuestionarse nada porque se dedican a decir sí a todo lo que les plantean sus superiores. Y, al final, el talento se va a otra organización y se quedan ellos. [ o p i n i ó n ] ts16 ¿Dónde está el talento en nuestro sector? El talento es inversamente proporcional al capital necesario para desarrollar proyectos y, por desgracia, no se compra. O lo tienes o te tienes que dedicar a copiar lo que hacen otros, hacerlo más tarde, casi siempre peor y de forma más ineficiente Manuel A. Castro Hermida Socio Director de CMG www.cmgconsultores.com mcastro@cmgconsultores.com
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