ts23 al distribuidor le interese vender mi artículo y que haga todo lo posible para venderlo. Para conseguir este tipo de comportamiento, el producto debe cumplir unas condiciones necesarias de diseño, calidad, tecnología, precio etc., y el diferencial de valor que debería ofrecerle al detallista es la disponibilidad de producto. Si un proveedor tiene un artículo que cumple esas condiciones y lo puede reponer con unos períodos de 2-3 semanas, la disponibilidad de liquidez del detallista es mucho mayor y el riesgo de equivocarse mucho menor. Al mismo tiempo, no hay que olvidar que el proveedor tiene mucha menos incertidumbre que un detallista, ya que es mucho más fácil saber cuántas unidades se van a vender de un artículo en España en un año que el número de unidades que se van a vender en una localidad concreta y en un día concreto. Es un problema de estadística. La incertidumbre disminuye a medida que aumenta el tamaño de la muestra. Así, la previsión de ventas acumuladas de 100 tiendas es 10 veces más exacta que la previsión de una tienda aislada. "Las leyes de los grandes números" dicen, concretamente, que la exactitud de una previsión aumenta proporcionalmente a la raíz cuadrada del número de centros de consumo, lo que quiere decir que si un proveedor tiene 400 clientes/tiendas, la previsión de que acierte es 20 veces mayor de que lo haga cada tienda de forma aislada. Aplicando estos principios ¿qué les parecería si hoy un proveedor les dijese que sólo tiene que programar un mes, y que si semanalmente le comunica las ventas que ha realizado de sus artículos, él le puede REPONER cada 2 semanas? Un sueño demasiado bonito para ser cierto... Éste es el auténtico desafío. Una auténtica oportunidad para muchos proveedores que tendrá que ir acompañada de unos cambios en las políticas de planificación de la producción, como reducción de tamaños de lote, aumento del número de cambios en las máquinas, polivalencias de los trabajadores, etc. Es evidente que no lo podrán hacer todos, ya que antes deben estar preparados y deben mejorar su flexibilidad y eficacia operativa a la hora de producir. En esto se fundamenta el ¡JUST IN TIME! o, en palabras más sencillas, ir produciendo JUSTO A TIEMPO. En resumen, el gran cambio es pasar de fabricar lo que las tiendas PREVÉN que van a vender con 6 meses de antelación a un modelo donde fabricar y REPONER lo que han vendido la semana pasada, que es un dato y no tiene ninguna incertidumbre. Esta auténtica revolución es una realidad, desde hace muchos años, en otros sectores. ZARA, hoy un competidor de las tiendas de deporte, lleva haciéndolo 30 años. Empezó con una tienda en el año 75 en la calle Juan Flórez de La Coruña y hoy tiene más de 4.000. En el año 2006 ha abierto más de 450. Lo curioso es que las políticas de gestión de hoy con 4.000 tiendas son las mismas que cuando tenían una tienda. No es casualidad que el Sr. Amancio Ortega fuera dependiente de una tienda de telas, y supiera perfectamente que si tenemos la tela para qué vamos a fabricar con 6 meses de antelación: fabrico el artículo que se esté vendiendo, en la talla que se esté vendiendo y lo envío a la ciudad donde se esté vendiendo. Otra curiosidad es que la Sr. Rosalía Mera, la primera esposa de Amancio, era patronista, con lo que utilizando la misma lógica, decía “¿para qué vamos a diseñar todos los modelos de la temporada a la vez;? Los podemos ir haciendo sobre la marcha, y ponemos la tela que se esté vendiendo en el modelo que se esté vendiendo”. Hacer una colección de textil es combinar modelos con telas. El modelo de gestión de ZARA es tan genial como sencillo. El resultado de aplicar estas políticas ya lo conocen, pero les puedo resumir que de media en los últimos 30 años han aumentando las ventas un 25-30% anualmente manteniendo el margen. Quiere esto decir que de media cada 3 años han ido doblando el tamaño de su negocio. Hoy facturan más de 8.000 millones de euros. Pero, hace 30 años tenían una tienda. ¿Cuántos de ustedes tenían lo mismo?. De la misma forma, las centrales de compras en vez de obligar a sus asociados a hacer las compras de las grandes marcas para seis meses y enviarle la mercancía de una vez, podrían decirles: hagan el pedido para los primeros 6 meses y nosotros le enviaremos sólo el material para los 2 primeros y después, cada dos semanas o cada mes, en función de su consumo, le iremos REPONIENDO los artículos que vayan vendiendo. Si la cadena tiene 400 tiendas la probabilidad de acertar es 20 veces mayor y evitaríamos enviar el producto correcto a la tienda incorrecta. De esta forma compensaríamos mucho más los que se quedan cortos con los que se equivocan en exceso. Esta idea se basa en el principio de los vasos comunicantes. Si al mismo tiempo conseguimos acuerdos con los proveedores para que nos hagan 2 ó 3 envíos en la campaña, la incertidumbre se reduce todavía mucho más. Pero otra vez hay que cuestionarse las políticas de gestión de toda la vida. Esto no existe en nuestro sector. Nuestro caso es diferente. Si yo fuera el director general de una central de compras intentaría tirar por esta línea, pero esto obliga a cambiar el rol de la central de la COMPRA hacia la LOGÍSTICA, y para ejecutar ese cambio hacen falta unas instalaciones adecuadas, almacenes centralizados, capacidad de respuesta, ver los problemas de las tiendas como propios, pero sobre todo, un cambio de hábitos que algunas organizaciones parece que no están dispuestos a afrontar o no tienen en los puestos clave los recursos humanos con la formación necesaria que implica la implantación de un cambio de esta envergadura. Siempre existirán un montón de razones para no cambiar. La Verticalización necesita que las tiendas se subordinen a al central, y la Reposición implica todo lo contrario, que sea la Central la que se subordine a las tiendas. ¿Qué será lo correcto para las tiendas? ¿Qué es más cómodo para la central? En fin, el reto está encima de la mesa. Existe alternativa a la verticalización. Hace años que el modelo de reposición está inventado y funciona. Hay muchos ejemplos de compañías, además de ZARA, que utilizándolo han cambiado las reglas del juego de su sector. ¿Les suenan DELL, IKEA o SAMSONITE? Seguro que alguno se lo está pensando. Yo le animo a dar el paso, ya que, aunque no lo haga a la perfección a la primera, seguro que consigue una mejora importante. No olviden que el futuro no existe, hay que imaginarlo primero y fabricarlo después. Espero y deseo de corazón, escribir un artículo a principios de 2008 comentando los resultados obtenidos por alguna empresa que ha empezado a caminar en esta dirección , y no olviden que, como dijo el poeta, CAMINANTE NO HAY CAMINO, SE HACE CAMINO AL ANDAR. Manuel A. Castro Hermida Socio Director de CMG www.cmgconsultores.com mcastro@cmgconsultores.com La Verticalización necesita que las tiendas se subordinen a la central, y la Reposición implica todo lo contrario, que sea la Central la que se subordine a las tiendas. Cambiar las políticas de programaciones a 6 meses por otras de 1 ó 2 meses más reposiciones cada 15 días o cada mes sería una revolución en el sector. El cambio de estas políticas es una gran oportunidad para Proveedores y Centrales de Compras.
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