macenistas que hay en nuestro país. Crear marcas de diseño es un absurdo. No se venden porque el consumidor que entra en una tienda de deporte quiere marcas conocidas, y entre pagar 150 euros por una chaqueta de cualquier marca gliss o 15 euros por una marca propia elegirán siempre la primera. Después hay otro factor, y es que el margen debería ser superior al que se está ofreciendo. La combinación de rotación y margen es la clave del éxito. ¿Y piensa que el socio seguirá estando dispuesto a apostar por las marcas propias? Un detallista distribuye su presupuesto en función de lo que destinará a las grandes marcas, que se llevarán, más o menos, el 75% del presupuesto de su tienda. El otro 25% se distribuye entre las segundas marcas y las marcas propias. Lo que no se puede pretender es conseguir que, tal y como se están gestionando las marcas propias, el detallista apueste por ellas y renuncie a las grandes. Para que el detallista no fuera tan reacio a las marcas propias los grupos deberían crear un sistema de reaprovisionamiento y de liquidación de stocks poniendo en marcha una red de outlets. Potenciar las marcas propias y sacarles mayor rentabilidad es muy sencillo, aunque me temo que hoy por hoy las centrales no tienen muy claro cómo hacerlo. Entonces ¿el problema es que los dirigentes tienen una manera de pensar muy diferente a la de los socios? Hay dos tipos de dirigentes. El nuevo, que aporta ideas de futuro y quiere evolucionar; y el que está apoltronado en su sitio y que por muchas renovaciones que haya sigue obsesionado con su idea de negocio inicial. Las cosas evolucionan y no todo el mundo es capaz de adaptarse a la realidad actual del mercado o a las dimensiones de su empresa. Hay profesionales que no han sido capaces de entender que antes que sus propios intereses están los intereses de su empresa. ¿Cree, como afirmaba recientemente un alto cargo de Base, que el problema es que hay algunos socios que no confían en la central? Por desgracia sí. En todas las centrales de compra hay dos grupos muy definidos: los socios grandes, que tienen una confianza absoluta con la centra porque son los que en definitiva la controlan, y los socios pequeños, que son la gran mayoría, y que no están de acuerdo con muchas iniciativas de la central, especialmente con los packs verticales, que no pueden sacarse de encima porque las características de su tienda no se lo permiten. El problema no es sólo la desconfianza, sino que muchos de estos socios se dejan llevar por comodidad y no hacen nada para defender sus intereses. ¿Cuál sería el modelo ideal de central? Creo que las centrales de compra deberían ser sólo centrales de compra y servicio dedicadas exclusivamente al socio. Creo que dentro de una central deberían poder convivir todos aquellos empresarios que quieran tener una imagen corporativa y todos aquellos que no quieran hacerlo. Este tipo de cosas no deberían ser nunca impuestas. Además, tienen que tener una estructura totalmente plana que ofrezca soluciones a los socios para que estos puedan trabajar el día a día con todas las facilidades del mundo. A veces las grandes acciones son muy bonitas porque nos ve todo el país, pero generalmente las pequeñas acciones acaban siendo muchísimo más rentables para los socios. Y eso es lo que tiene que valorar una central. Respecto al futuro, lo veo muy complejo. Creo que el futuro de las centrales de compra, si no olvidamos que la idea de una central es juntarse para comprar, es la concentración. Igual que empresas como Intersport o Base están creando rótulos como cadenas paralelas que conviven perfectamente, ¿por qué no pensar que el futuro de las centrales pasa porque éstas convivan juntas? ¿Habla de una central de centrales? Hablo de fusiones. Para mí es una buena solución para crecer. La dificultad reside en que hay muchos intereses creados que están por encima de los intereses de los socios. Seguramente los socios avalarían un proyecto de estas características, pero es prácticamente imposible que los dirigentes de las centrales apoyaran un cambio así, principalmente porque ello comportaría cambios estructurales. No tendrían en cuenta que al final, la única manera de luchar contra grupos como El Corte Inglés o Decathlon es ésta. Los socios consiguen sus beneficios de los productos exclusivos y de los descuentos de los proveedores, pero eso ya no es suficiente. Si se fusionaran las centrales e hiciesen una compra única, pasarían a ser el cliente número uno de los proveedores. Y si además se trabajara, como ahora, con facturación centralizada, podrían negociar incluso que los proveedores retiraran parte del stock a final de año. Sólo así tendrían la posibilidad de actuar como grandes aunque fueran pequeños. Conociendo la rivalidad de las grandes centrales, esta unión parece bastante utópica… Sí, pero puede ser la mejor salida. Hay que amoldarse a la realidad actual y al futuro. Hay que dejar atrás prejuicios, rencillas, intereses personales y egocentrismos para encontrar un punto de unión que les permita hacer frente a un sector que va a la deriva. Hay que trabajar para el sector. Esto supondrá cambios estructurales que pueden ser traumáticos para la gente que dirige estas empresas, sobre todo para quienes se han apoltronado en su silla. Pero hay que ser humilde y pensar en el sector y no en uno mismo. Las centrales podrían crecer mucho si sus dirigentes pensaran más en el socio y menos en ellos mismos. Para ser fuertes hay que querer hacer grandes cosas, y la mejor alternativa puede ser ésta. “En todas las centrales de compra hay dos grupos muy definidos: los socios grandes, que tienen una confianza absoluta con la central porque son los que, en definitiva, la controlan, y los socios pequeños, que son mayoría pero que a pesar de que no están de acuerdo con muchas iniciativas de la central se dejan llevar por comodidad” “El éxito de las marcas propias pasa por no depender de comisiones de producto, que son grandes conocedoras de lo que se vende y se ha vendido, pero que en ningún caso conocen las nuevas tendencias o las futuras necesidades a un año vista” ts21
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