[Entrevista a Javier Colomer ] Usted ha trabajado como director de expansión en los dos grandes grupos del sector. ¿Qué diferencias ha visto entre ambas centrales? Hay una diferencia notable en su estructura interna. Durante mi etapa en Intersport el departamento de Expansión y Retail, dependía directamente de Dirección General, por lo que la puesta en marcha de determinadas iniciativas era ágil y rápida. En el caso de Basedetallsport, el área de Expansión y Retail está integrada dentro del departamento de Marketing, por lo que la relación con Dirección General no es nunca tan directa. Dependes siempre de la decisión de un Director de Marketing, que por regla general no tiene la capacitación ni la experiencia en el área como para poder tomar decisiones acertadas en cada situación. Por lo que respecta a la empresa en general, existe una clara diferencia entre ambas; Intersport tiene una estructura más sólida y equilibrada, mientras que en basedetallsport este proceso se encuentra en evolución. En estos últimos años la expansión de estos dos grupos ha sido bastante baja ¿A qué se debe este estancamiento? El motivo no es otro que sus normativas internas y la saturación del mercado. Es difícil crecer cuando se han sentado unas bases de exclusividad territorial que lo impiden. Hay que pensar muy bien en el futuro antes de sentar los criterios de exclusividad porque las modificaciones a posteriori siempre serán traumáticas y mal acogidas por el colectivo. Pero esto no es más que el resultado de la evolución de las centrales de compras, que inicialmente se crearon para comprar y vender producto y no se planificó su evolución a medio y largo plazo. Luego, la mayoría de estas centrales fueron creciendo, pero más en función de la demanda de necesidades del colectivo que por el fruto de un estudio estratégico. ¿Y cómo definiría el escenario actual? Por un lado, no existe presencia notable en las calles de primera línea, debido a que los alquileres son demasiado altos, haciendo imposible rentabilizar la inversión. Las poblaciones medianas y pequeñas están bien representadas. Los socios ubicados, en la mayoría de los casos poseen locales de propiedad Además, existen una serie de ciudades que a pesar de ser objetivas no tienen comerciantes interesados en afiliarse al grupo y además no son de interés para ningún socio. Estas tiendas se pierden si no se considera una acción directa de la Central (tiendas propias) Finalmente está el tema de los centros comerciales. Aquí es donde entra en juego las habilidades de los departamentos de expansión, ya que la lucha por los locales se realiza contra cadenas verticales que poseen un amplio poder de maniobra y una libertad absoluta para tomar decisiones. Las centrales dependen de las necesidades de sus socios, que en muchos casos, no son las de la central, y de la habilidad de sus directivos para vender humo a los comercializadores de los centros comerciales. En la mayoría de los casos negocias una ubicación durante un año, sin saber a ciencia cierta si habrá algún socio interesado en ella. Es curioso que sus propios estatutos les impidan crecer.. La verdad es que sí. Y será muy difícil cambiar normas de exclusividad aceptadas por consejos rectores o de administración que están formados por una representación de los socios del colectivo. Nadie va a querer tirarse piedras sobre su propio tejado. Por este motivo, ambas centrales de compra están buscando fórmulas alternativas que les permitan seguir creciendo. Y entre estas alternativas sólo hay dos opciones: abrir tiendas propias o lanzarse al complicado mundo de la franquicia. ¿Qué soluciones hay para que la exclusividad de zona no sea un freno? La única solución a esta situación es que la exclusividad se rija por cuota de mercado potencial y que además exista una normativa de disRaul Bernat (Barcelona) Uno de los problemas que tradicionalmente viene sufriendo el sector deportivo es la fuga de materia gris. Los profesionales de valía contrastada acaban marchándose a otros sectores porque se dan cuenta de que el nuestro aún no está lo suficientemente profesionalizado o porque -y ése es el problema- se cansan de que sus proyectos casi nunca se lleven a cabo, quizás por el miedo de sus dirigentes a que puedan llegar a eclipsarles. Javier Colomer es el ejemplo más reciente y significativo de esta situación. Tras una larga temporada como comerciante, seis años al frente del departamento de Expansión y Retail de Intersport y tres años como máximo responsable de este departamento en Base, este profesional , que comenzó su andadura en el grupo Prestige hace mas de 20 años, y que combina su actividad profesional con acciones formativas en dos prestigiosas universidades, explica a Tradesport cómo ve la situación actual de los grupos. Más de uno debería tomar nota de sus opiniones aunque ahora se puedan ver como las de un mal hombre. “Las centrales podrían crecer mucho si sus dirigentes pensaran más en el socio y menos en ellos mismos” ts18 Es difícil crecer cuando se han sentado unas bases de exclusividad territorial que lo impiden. Hay que pensar muy bien en el futuro antes de sentar determinados criterios ya que las modificaciones a posteriori siempre serán traumáticas y mal acogidas por el colectivo El exdirector de Expansión y Retail de Intersport y Detall habla por primera vez sin censuras
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