La evolución de todos nosotros como consumidores se encamina, gracias a la importante cantidad de información de que disponemos, a dudar de las cualidades de un producto porque tenemos la necesidad de experimentarlo. El marketing ha evolucionado sustentándose, en parte, en este principio y cada vez se habla más del marketing de las experiencias. La experimentación es, mayoritariamente, posterior a la compra, sobre todo si hablamos de servicios. Por eso, cada vez más, el consumidor necesita informarse para después tomar su decisión de compra. Tiene muy claro cómo se le intenta influir sobre sus decisiones de compra, y ha evolucionado volviéndose aún más profesional. De manera que el marketing tiene que construir estrategias para que el consumidor sienta el producto o servicio con la máxima intensidad posible. Lo expuesto debe hacernos reflexionar que, como vendedores, no podemos esperar que los productos que comercializamos sean admitidos sin más. Ahora más que nunca debemos ser una guía de las percepciones de los consumidores, y asegurarnos de que están experimentando con todos sus sentidos la adquisición de nuestra oferta. Recordemos que la realidad es relativa. Lo que para uno es primordial, para otro es insignificante; y lo que unos prefieren, otros lo detestan. En las ventas no hay más verdad que la que el consumidor admite; no se pueden imponer criterios, sino hacer que se perciba lo que el cliente está buscando percibir. Deberíamos tener en cuenta que los clientes se forman una imagen simbólica, creándose en ellos unas expectativas. Una vez hecha la compra, siempre se establece un mecanismo automático de comparación entre lo que se esperaba (expectativas), y lo que realmente se experimenta y se percibe. Si el uso de lo adquirido es más pobre que su expectativa, quedará frustrado; sin embargo, si su experiencia es igual o mayor que su expectativa, quedará satisfecho. Últimamente, las expectativas que se generan en nuestros consumidores están muy por encima de lo que éstos esperan encontrar en algunos artículos, y esto provoca una cierta apatía en la afluencia a las tiendas de deporte. El mestizaje entre artículos para la práctica deportiva y los surtidos de moda se ha transformado en un puzzle, en el que las piezas no acaban de encajar. Tenemos un gran reto, demostrar que tenemos la capacidad suficiente para hacer que esas piezas terminen encajando (demo or die). Demuestra o muere editorial DIRECTOR Jaume Ferrer (jferrer@gescode.es) Como viene siendo habitual, en estas épocas del año podemos leer en los medios de comunicación la evolución en facturación que han experimentado algunas marcas y algunos comercios en el pasado 2005. Los datos, sospechosamente buenos, reflejan una obsesion por cerrar el año habiendo mejorado la facturación respecto al año anterior, como si eso fuera lo más importante del negocio. Sin embargo, en una época en la que el río baja un poco revuelto y los comercios deben enfrentarse a un crecimiento desmesurado de la oferta (que contrasta con un estancamiento de la demanda), a una intromisión descarada de la moda y a un mercado atlético dominado por una cadena gala, lo importante no es crecer en facturación, sino en rentabilidad. Para los comerciantes la clave para mejorar la rentabilidad está en el margen, el problema es que, precisamente, uno de los principales males de los que adolece el comercio es el bajo margen medio que obtiene, y que viene marcado, en gran parte, por la necesidad de programar las compras a un año vista y jugarse en esa "apuesta" el 80% de su presupuesto. Este riesgo implica que muchos detallistas renuncien a parte del margen marcando los productos por debajo del precio sugerido, pensando que así se venderán mejor o más rápidamente (y con menos riesgo). Por si fuera poco, la estructuración del sector complica bastante una posible mejora de este margen, ya que la falta de industria nacional, la primacía -y preferencia- por marcas internacionales o los intermediarios, alargan excesivamente la cadena, haciendo mucho más "costosa" la distancia entre el fabricante y el detallista, que pierde parte del margen en este recorrido. En este sentido, es obvio, que el sector tiene que buscar alternativas para mejorar la flexibilidad productiva, aunque hoy por hoy, con la producción concentrada en dos o tres países de Asia, es un objetivo casi utópico. Entonces ¿qué hay que hacer para crecer en rentabilidad? Es difícil establecer unas pautas básicas para conseguir una mejora de la rentabilidad de un comercio deportivo, pero hay determinadas acciones que nos pueden ayudar a conseguirlo. Por un lado, es importante no meterse en una guerra de precios, y menos con cadenas o grupos que tienen mayor margen de maniobra. También es importante no intentar explotar en exceso el primer precio; es una batalla pérdida porque es un segmento controlado, casi en su totalidad, por Decathlon. Por último, hay que apostar por marcas que aporten un mayor margen, con demanda, que sean rentables y que, sobre todo, ofrezcan garantías de reposición. En definitiva, lo importante es que el comercio deportivo entienda que es perfectamente posible disminuir la facturación y aumentar los beneficios, es decir, que la rentabilidad no depende de lo que se vende, si no de cómo se vende. Crecer en rentabilidad opinión Andrés de la Dehesa (adehesa@sportmas.com)
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