ADAPTACIÓN El ponente desglosó los nuevos criterios de gestión a los que hay que atender, agrupados en cuatro temas: Conservación: hay que reconocer las pérdidas, si es que las hay; aflorarlas, limpiar cuanto antes los balances. Finanzas: recortar todos aquellos costes que no formen parte de la cadena de valor, lo que, entre otras cosas, significa no desprenderse indiscriminadamente de personal, sino quedarse con los mejores, retener el talento. Comerciales: afrontar la realidad sin pesimismo, consultar a la gente mayor y, sobre todo, identificar el 20% de los aspectos que ocasionan el 80% de los problemas, es decir, concentrarse en lo fundamental. Penetración: creer en el cliente conocido, más que buscar de nuevo; darle a conocer toda nuestra oferta, que quizás ignora. Ampliación: es el momento de adquirir competidores en dificultades o también de comprar talento en paro. Adaptación: ya nada será igual que antes y muchos modelos de negocio han quedado obsoletos, por lo que habrá que repensar el modelo de empresa. Trías de Bes se extendió en este punto, tomando como base la polarización social generalizada, con la desaparición de la clase media y el crecimiento de los productos baratos. La crisis de El Corte Inglés no sería más que el reflejo de la crisis de la clase media. En estas condiciones sociales, solo queda crecer, bien por valor, es decir, por especialización, bien por volumen (tamaño). En este proceso de adaptación habrá que redefinir las variables clave que forman la facturación (una opción es: + volumen, -precio, +clientes), así como redimensionar la empresa, quedándose con lo esencial. La especialización obliga a la reducción y a concentrarse más en el por qué me compran que en lo qué vendo. «Lo que vendo son cosas o servicios que otros muchos también venden, pero lo que me interesa es por qué lo hacen conmigo». En el mismo sentido, hay que profundizar en la realidad del cliente: no pretender sorprenderle, basta con estar de acuerdo con él. INNOVACIONES YOPORTUNIDADES El ponente enumeró las innovaciones y oportunidades que se abren en la actual situación, teniendo como principio rector la ecuación del «Valor de compra», el valor que el cliente se lleva a casa, y en cuyo numerador figura «lo que el cliente recibe» y en el denominador «los costes que el cliente asume». Cuanto más alto sea el producto, es decir, el Valor de compra, más satisfecho quedará el cliente. Se pueden explorar distintas estrategias: competir en sectores adyacentes (como el caso del yogurt, que ha unido lo lácteo con lo farmacéutico); pasarse a otros sectores, como la prensa que entra en el campo de la formación, o las farmacias que de despachar fármacos pasan ofrecer servicios a drogodependientes; o adaptarse a la renta disponible (pagar el seguro de coche solamente cuando el vehículo se mueve), etc. Trías de Bes concluyó con un «casi todo es posible», recordando el caso de aquella empresa y aquel empresario que se fue reinventado a medida que los sectores en los que trabajaba se hundían, y que de la joyería pasó a la electrónica y luego a la orfebrería, para finalmente recalar en un producto de éxito mundial: el limpiador KH7. Ignacio Leiva, gerente de Soluciones Energéticas de Gas, Repsol, argumentó en su intervención al papel del instalador como prescriptor y colaborador en soluciones energéticas avanzadas con la garantía del gas de Repsol. En las de alta eficiencia, citó, entre otras, a la aerotermia y geotermia con bombas de calor a gas, así como a las calderas de condensación y quemadores de alta eficiencia. También se refirió a otras tecnologías accesorias y complementarias al gas, como la microgeneración cogeneración, que completan la oferta de Repsol. Describió lo que la compañía energética ofrece a los instaladores con los que colabora, como, por ejemplo, asesoría para los proyectos energéticos en su conjunto y apoyo en la implantación, entre otros servicios. Y apuntó las tres áreas de interés para los instaladores: gas envasado, propano y redes de gas canalizado. Del gas de Repsol dijo que es una energía limpia y sostenible, que ofrece soluciones tecnológicas de alta eficiencia energética y también soluciones competitivas para el ahorro de costes, con precios ajustados al consumo. Inma Puig, profesora y consultora de empresas, ofreció una visión de la empresa familiar desde las emociones, es decir, a partir de los sentimientos de las personas que trabajan en este tipo de empresas, en las que el alma es la familia. El título de la ponencia describía el objetivo de la intervención: «Gestión de las emociones en la empresa familiar». En la empresa fami l iar están las personas en todas las etapas de su vida, desde los planes de futuro para los hijos hasta la presencia del propietario tras la jubilación. Se parte de una paradoja: la empresa familiar siempre viene con la familia, pero no se tienen en cuenta sus emociones, de modo que solo se habla y tratan temas económicos, financieros, etc. Y no se puede pensar en la empresa familiar sin las emociones, sin la carga emocional. Todos los miembros de una empresa familiar tienen un pasado que los condiciona (ser el hijo mayor, por ejemplo), y los afectos y sentimientos circulan por ella, siendo una caja de resonancia de los problemas o hechos familiares. Porque la empresa, como la familia, siempre tiene problemas. Esta situación se agrava en la actualidad porque en nuestro mundo occidental ha desaparecido o se han reducido sustancialmente la autoridad y las reglas tradicionales, de modo que todos opinan, todos deciden. El agravio comparativo es moneda de curso legal en el día a día de las empresas familiares. LA SUCESIÓN Las empresas familiares presentan una serie de particularidades que no comparten con las otras. Por ejemplo, en principio, los hijos no tienen el problema de encontrar trabajo. Pero no se comprende a veces que el hijo no quiera seguir el negocio familiar, lo que es vivido como una traición. La familia siempre queda a salvo, el problema es el hijo díscolo. Uno de los momentos críticos de la empresa familiar es la sucesión, porque todos los problemas acumulados salen a escena. Además, cuesta hablar de la sucesión, porque, al fin y al cabo, es hablar de muerte. La sucesión lleva una enorme carga simbólica, porque se designa al preferido, aunque normalmente se sigue un orden sucesorio, entendiendo que el primogénito aprendió antes. La herencia es otro momento crítico, porque en ella «se cuantifica lo afectivo». Las disputas por las herencias son en realidad disputas por el afecto. Los familiares políticos viven una situación ambigua en la empresa fami- 60 SANITARISTA'S
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