ENTREVISTA 32 También, llevamos ya 2 años celebrando un ‘Team Bulding’ con todos los miembros del staff de nuestro negocio, lo que nos permite transmitir desde la dirección de forma anual, cual es nuestro plan de futuro, y conseguir así, que nuestro equipo conozca de primero mano cuál es la estrategia de nuestra empresa. Además, hemos desarrollado este año la primera edición del ‘Family Day’, con la idea de hacer partícipes a las familias de nuestro equipo de qué hacemos y por qué. Pero todavía queda mucho por andar. ¿Cuáles considera la empresa que son los desafíos más importantes en la industria de la habilitación naval en la actualidad? Varios. El más habitual es superar la ciclicidad. Son proyectos a largo plazo que, en muchos casos, se solapan en el tiempo con momentos de muchísima actividad, y con momentos en donde casi no hay proyectos. Esto hace que la capacitación del personal y la retención del mismo sea complicada. Así que en momentos como los actuales, donde este proceso es quizá más acuciante, hace que nuestro sector sea incluso más agudo. Por otro lado, está la globalización. Es un sector intensivo en mano de obra y, por lo tanto, muy sensible a los costes de la misma, que solo pueden ser paliados con una alta tecnicidad o, en su caso, grandes retos tecnológicos. De ahí que sea interesante focalizarse en determinados nichos de mercado, con alta capacitación. Un ejemplo de ello son los grandes cruceros, donde Europa sigue siendo líder; los buques de alta complejidad técnica; los buques de tipo militar, donde la construcción en otros países es difícil; o incluso megayates, donde la calidad tiene que ser perfecta. Esto a su vez genera oportunidades, y tenemos que aprovecharlas, pero insisto, con una buena política de formación y retención de talento. Otro gran reto o desafío que podemos y debemos aprovechar es precisamente la sostenibilidad y la Inteligencia Artificial. Las nuevas fuentes de energía es algo que tenemos que asumir y queda mucho camino. De ahí que Gabadi se vuelque en LNG e hidrógeno. ¿Cómo se prepara Gabadi para enfrentar dichos desafíos? Gabadi nació en el año 1989 precisamente de la reconversión naval en Ferrol, con 2 de sus socios, ex trabajadores de los macro astilleros de la época, y que por la entrada en la comunidad económica europea se vio necesario su reconversión. Después sufre su mayor crecimiento durante la crisis del 2012 (el naval vino con retraso con respecto a la crisis del 2007-2009, además acrecentada por el tax lease), así que ha tratado de aprovechar siempre momentos complicados para crecer. En este sentido, ve oportunidades en los retos comentados, como la globalización, teniendo contratos en países que quieren desarrollar sus propios proyectos navales. Ejemplos de internacionalización con transferencia de tecnología los ha tenido en China, Canadá y ahora en Chile. Ve oportunidades en la formación asumiendo un rol proactivo, generando su propia formación y diseñando una formación reglada ad hoc, que nos permita tener personal cualificado. Como dijo Henry Ford: “Sólo hay algo peor que formar a tus empleados y que se vayan. No formarlos para que se queden”. Algo que estamos sufriendo continuamente es la fuga de personal cualificado hacia otras empresas más grandes que la nuestra. La retención del talento es algo en lo que hay que trabajar. En el ámbito energético, Gabadi ha realizado dos proyectos de I+D en energías limpias, como el primer tanque de LNG de membrana, que es capaz de operar a 2bar de presión; o un sistema para contener grandes cantidades de hidrógeno en estado líquido. ¿Cuáles son las perspectivas de crecimiento y expansión de la empresa en los próximos años en el ámbito de la habilitación naval? Gabadi acaba de aprobar un Bussines Plan para llegar al doble de su facturación (100 millones de euros al año en solo 5 años), con consolidación en mercados como América, donde acaba de conseguir un proyecto de 24 millones. Esto llevaría también a duplicar su plantilla y llegar hasta los 600 trabajadores. Además, parte de su crecimiento inorgánico, se ha materializado con la adquisición de uno de sus competidores en España, el cual le aporta un 15% más de facturación en el año 2024. ¿Hay planes para diversificar los servicios o ingresar a nuevos mercados? Creo que somos la empresa de nuestro sector más diversificada de España, tenemos presencia en la nueva construcción y reparación, en dos sectores tan dispares como el energético y de habilitación, y en mercados más dispares como China y Canadá. Como decimos, somos tan ágiles como una pyme, con decisiones rápidas para aprovechar nuevas oportunidades, pero al mismo tiempo multinacional, no solo operamos en España. En el año 2012 el 90% de nuestro negocio dependía de un solo cliente, en el 2024 más del 60% de nuestra facturación depende del exterior, habiendo llegado a ser de más del 80%. n
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