Revista Puericultura Market 151

GESTIÓN DEL PUNTO DE VENTA 81 dimiento de su dinero. Y esto afecta tanto a la ali- mentación (las marcas blancas no han retrocedido respecto a los años de crisis) como a los servicios, como por ejemplo, los gimnasios. l Y hay un último factor, una herencia de la crisis, que ha podido incidir muy especialmente en el comer- cio que acusa esta caída de ventas y de flujo de visitantes en las tiendas: y es que, a pesar de que haya aumentado la renta total disponible, ésta está más polarizada. La crisis hizo caer a amplias capas de la clase media, para dejar al final más desigual- dad social, con ricos más ricos, y una capa mayor de consumidores más ahogados, que han bajado uno o varios peldaños de poder adquisitivo. Por lo tanto, el consumo más común que realizaba esta clase media es el que se está viendo más afectado, mientras crecen las ventas de coches, joyas e in- muebles. Modelos de éxito Pero no todo está perdido; también hay modelos de éxito que están atentos a los cambios y que demuestran que, cuando una innovación encaja, el cliente la aprecia. Hay mercados municipales renovados, que han experi- mentado incrementos de ventas del 40%, cuando desde Mercabarna se observa que no todas las secciones de frescos aumentan las ventas (un ejemplo, el pescado baja en ventas, mientras la fruta y la verdura suben). También hay empresas que han sabido hacer evolu- cionar su concepto de negocio hacia un modelo basado en valores ahora muy premiados por consumidores es- pecíficos, como la salud (hay ejemplos en alimentación, cosmética, mobiliario ergonómico, etc.) o la sostenibili- dad ambiental (hay buenos ejemplos de productos de economía circular o de revalorización de un residuo para fabricar nuevos productos de moda, complementos o de equipamiento para el hogar). Pero el reto es tomar conciencia de los cambios y sa- ber aplicar medidas a escala individual. El camino a seguir La actual bajada de beneficios, ventas y visitas de pú- blico a los establecimientos es un potente aviso de los cambios que ya se están materializando. Los datos obli- gan a reflexionar. Y todo esto exige una creciente prepa- ración de los equipos que lideran las empresas de retail, para ser capaces de “pensar fuera de la caja” con creati- vidad e innovación. Es el único camino. n Núria Beltran, economista Directora-Gerente de ESCOD I Tel. 93 783 97 45 www.escodi.com El reto es tomar conciencia de los cambios y saber aplicar las medidas necesarias Entender el cambio de modelo Como anécdota que refleja perfectamente es- tas disonancias y cambios: una pareja de jóve- nes empresarios de una población turística de la costa catalana. Ella tiene una tienda de moda desde hace cuatro años, en un local con encan- to, donde al principio vendía ropa de producción de proximidad, que poco a poco ha tenido que abandonar porque allí no ha encontrado a sufi- cientes clientes afines a esta propuesta de valor. Él, desde hace tres años, con gran éxito, alquila quads en un garaje con la mínima inversión en decoración. Ella cerrará el negocio en breve. Él lo ampliará con el alquiler de patinetes y motos eléctricas. La misma población; dos resultados opuestos. Es esencial entender el cambio de modelo y leer hacia dónde va la sociedad. Se trata de ven- der productos y servicios dirigidos al consumidor final. Para innovar, más vale centrarse en lo que quiere o necesita este consumidor, por encima de qué producto le estamos vendiendo ahora. n