ENTREVISTA 25 talento. De hecho, muchos directivos de Vilatel siguen siendo hoy altos responsables de GAM, sobre todo en el ámbito técnico. El problema es que se compró en un mal momento (evidentemente no éramos conscientes de ello entonces). Ten en cuenta que pocos meses después, estamos hablando de finales de 2007, el mundo entró en un proceso que parecía que iba a acabarse. El negocio propio de Vilatel (sobre todo alquiler de PEMP) empezó a hundirse a los tres meses de cerrar la operación. Habíamos pagado una gran cantidad de dinero por la compañía y eso luego nos hizo sufrir mucho para pagar la deuda en unas condiciones de mercado que eran, además, muy diferentes al momento de la compra. Pero no me arrepiento de aquella operación. No hay nada más estúpido que juzgar hechos pasados con conocimientos y criterios de hoy. Si supiéramos las consecuencias de nuestras actuaciones… ¿alguien fallaría un penalti? Eran aquellos tiempos frenéticos para el alquiler, con compras continuas de empresas, los fondos de inversión metiendo mucho dinero en el sector, nacimiento de nuevas empresas, adquisiciones compulsivas de maquinaria… ¿No se desmadró todo un poco? ¿Vivía el sector por encima de sus posibilidades? Realmente teníamos datos suficientes para saber que aquello era insostenible. España consumía más hormigón que toda Europa junta, incluido Reino Unido. Nuestro país licitaba en niveles cercanos a las 720.000 viviendas, cuando en los años posteriores no pasamos de las 120.000. España era líder absoluto en la compra de maquinaria… No tenía ningún sentido. No supimos o no quisimos ver la llegada de esa crisis… pero datos había para anticiparnos, sin duda. ¿Le asusta o le preocupa que se pueda repetir una situación parecida? Ya sabes que el hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra… Es obvio que la economía tiene ciclos, especialmente sectores como la construcción, por lo que volverá a darse una caída de actividad, pero sinceramente creo que será difícil que se produzca en la misma medida que en 2008. Antes de ese terrible 2008 que señala, GAM ya fue pionera en poner en marcha estrategias de internacionalización y diversificación (recuerdo cuando crearon las divisiones GAM Verde, GAM Vías, GAM Eventos…). ¿Qué buscaban con ello? ¿Qué huellas quedan de todas estas iniciativas? Respecto a la diversificación, efectivamente queríamos tener menos dependencia de la construcción. Pero hay que reconocer que parte de esa estrategia era aparente. Y me explico. Aunque teníamos GAM Verde lo que hacíamos era ‘construir’ urbanizaciones que tenían en medio campos de golf. Aunque teníamos GAM Vías al final lo que hacíamos era ‘construir’ vías ferroviarias… Al final todo nos llevaba a la construcción, salvo algunas excepciones que aún mantenemos con éxito como es GAM Eventos. Dicho lo dicho, añado que claramente en 2005-2006 queríamos diversificar y dar servicios especializados para ofrecer una mejor atención a nuestros clientes, que eso no fuera un ‘café para todos’. Teníamos claro que una compañía de jardinería o agrícola exigía servicios diferentes a los que solicitaba una constructora y nos esforzamos en esa línea. Pero la crisis del 2008 fue tan abrupta y de tal profundidad que no hubo sector que no se viera afectado. ¿Y en cuanto a la internacionalización? ¿Qué queda de aquella fuerte apuesta por salir fuera de España? A día de hoy, el negocio en el exterior supone un 30% de las ventas para GAM y un 40% del EBITDA. El estar en varias regiones del mundo nos permite reducir riesgos, aprender lo que se hace bien en otros países para luego exportarlo a otras delegaciones y aumentar la interacción entre nuestras bases. De cara al futuro nuestra intención es seguir ganando en presencia internacional y reducir todavía más el peso de España en nuestro negocio. Sede central de GAM en Granda-Siero (Asturias). Algunos de los equipos que conforman la flota sostenible de Inquieto.
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