TRIBUNA DE OPINIÓN 85 mercado donde se desarrolla el ‘enfrentamiento’ y el Escenario, que es el mercado más ‘el conjunto de circunstancias’ que rodean el suceso. La complejidad y la incertidumbre se han adueñado de la situación actual. Muchos de los paradigmas sobre los que se sustentaban nuestras decisiones han desaparecido y nos obliga a plantearnos algunas cuestiones: ¿cómo planificar en estas condiciones?, ¿qué tan útil es atenerse a los planes preestablecidos?, ¿qué sentido tiene cumplir con lo planificado?, ¿cuál es la vigencia de los planes finalmente elaborados?, ¿en qué debemos ser largoplacistas y en qué es mucho más útil ser cortoplacistas?, ¿en qué aspectos debemos estar alertas a no desviarnos y en qué otros debemos practicar la flexibilidad total? La rapidez en los cambios de escenarios y de los modelos de negocio, nos obligan a crear organizaciones flexibles, ágiles y rápidas, donde en ocasiones hay que renunciar a algún elemento para potenciar otros. A este nuevo mundo, se le ha denominado VUCA (Volatily, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Ya incluso antes del covid-19 aparecieron algunas variantes alrededor del concepto VUCA, como TUNA (Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity) y BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), entre otros. Pero, finalmente, la realidad, nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado VI2RCA2S. Hemos tenido que incorporar cuatro nuevas características: Inmediatez, Ruido, Aceleración y Simultaneidad de disparidades. EL MUNDO SE MUEVE MUCHO MÁS RÁPIDO QUE LOS CONCEPTOS Dicho de otra forma, la supervivencia y el progreso de la organización dependerá de su capacidad de ‘leer’ el entorno para ‘adaptarse’ a él de forma dinámica. En una adaptación que no será pasiva, de renuncia y abandono de lo que no se alinee con las demandas del mercado, sino de apuesta decidida por la creación de valor que responda a las nuevas condiciones de este. En este entorno crecientemente complejo, pues, las organizaciones necesitan de un modelo de visualización y planificación del negocio a medio y largo plazo, fácil de entender, de explicar, y de asumir por todo el equipo humano, en especial por el equipo directivo. Nassim Taleb, filósofo e investigador libanés, formuló en 2007 la conocida como teoría del cisne negro; dicha teoría es una metáfora que describe un suceso ‘altamente improbable, casi impredecible’, de gran impacto socioeconómico y que, una vez pasado el hecho, se racionaliza por retrospección (haciendo que parezca predecible o explicable, y dando impresión de que se esperaba que ocurriera). ‘TODOS SOMOS PROFETAS DEL PASADO’ Ejemplos de ‘cisne negros’ son el inicio de la Primera Guerra Mundial, la mal llamada ‘gripe española’ que se originó paradójicamente en Estados Unidos y se transmitió a través de soldados norteamericanos que desembarcaron en un puerto francés en 1918 y los atentados del 11 de septiembre de 2001. Son situaciones que son casi imposibles de predecir y que cuando ocurren tienen un elevado impacto, pero que, retrospectivamente, se puede comprobar que en realidad eran predecibles. La mayoría de los estudios han considerado que el covid-19 ha sido un ‘cisne negro’, pero yo creo que ha sido por desconocimiento de otras teorías complementarias. Las más significativas son las de los ‘rinocerontes grises’, ‘cisnes verdes (en referencia a los riesgos sistémicos provocados por el cambio climático), ‘elefantes negros’ y ‘medusas negras’ (algo conocido y de poca importancia que, al escalarse, genera unos efectos disruptivos que pueden llegar a ser devastadores). La pandemia de coronavirus SARS CoV-2 y la enfermedad que provoca, el covid-19 de 2020, se catalogaría como un ‘rinoceronte gris’. La Prospectiva es la definición de futuros plausibles a través de la aplicación de metodologías, con la finalidad de
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