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ENTREVISTA 71 retail tradicional, sino Amazon. Pero no tendrán éxito sim- plemente copiando o imitando a Amazon, que es una compañía completamente diferente, y por ello Walmart se está centrando en la estrategia omnicanal, con la que conectan sus tiendas físicas con las interacciones digi- tales, para crear nuevas experiencias de consumo como entregas rápidas o recogida gratuita desde el coche para las compras online. Lo que nos enseñan estas y otras compañías, es que cualquier estrategia digital necesita de la tecnología para su implementación y ejecución, pero que el verdadero reto y la parte más importante y más complicada es la capacidad de repensar el negocio y reimaginarlo para el futuro. ¿Cuáles son las 5 principales acciones que las empre- sas deben llevar a cabo en su transformación digital? Para ayudar a los jefes de las empresas a repensar de verdad sus negocios yo propongo una estructura a la que llamo ‘Los 5 ámbitos de la transformación digital’. Se trata de 5 áreas fundamentales de estrategia en las que debemos centrarnos para dejar de lado antiguas hipótesis y repensar nuestro negocio para la era digital: clientes, competidores, innovación, datos y valor añadido. Todos los negocios deben repensar su relación con los clientes, para seguir siendo relevantes y estar presen- tes en su mundo hiperconectado, en todos los ámbitos que les importan. Debemos repensar también lo que entendemos por competidores: pasando de la compe- tencia en una industria pequeña con empresas similares a la nuestra, a una visión de “compe-colaboración” en la que competimos y colaboramos al mismo tiempo con empresas que se mueven por los antiguos límites de cada sector. Debemos cambiar también la manera de fijarnos en los datos: ya no son únicamente una herramienta para gestionar nuestras operaciones, sino que son un activo estratégico para crear nuevos productos y servicios digita- les. Debemos cambiar nuestros procesos de innovación, para poder gestionar la incertidumbre que supone ini- ciar nuevos proyectos desde la rápida experimentación, en lugar de hacerlo desde laboriosos planes de nego- cio. Finalmente, debemos reconsiderar continuamente el valor que ofrecemos al mercado, haciéndonos preguntas complicadas: ¿Por qué existe nuestro negocio?, ¿Qué nece- sidades cubrimos?, ¿Son estas necesidades relevantes hoy en día?, ¿Qué nuevas necesidades podemos cubrir en el mercado y qué nuevo valor podemos aportar? ¿Cómo pueden estos procesos ayudar a la dinámica de las empresas? El cambio en la manera de plantearse la innovación tiene un gran potencial a la hora de mejorar cómo operan los negocios tradicionales. Los antiguos hábitos de la inno- vación dependían de un plan detallado y procesos de desarrollo de producto largos y secuenciales. En la era digital, estos métodos ya no pueden mantener el ritmo al que cambia el mercado y provocan que el riesgo de las inversiones sea mayor, porque se basan en costes ini- ciales muy elevados. Si por el contrario aprendemos a rediseñar nuestros pro- cesos de innovación como ciclos de experimentos cortos e iterativos, podemos conseguir un dinamismo del que han carecido muchas empresas. También podemos reducir el riesgo, ya que el gasto inicial es mucho menor cuando aprendes rápido y reduces la incertidumbre. El objetivo es gastar menos de antemano, aprender rápido y poder hacer grandes inversiones en aquellas oportunidades que realmente han probado que tienen más posibilidades de tener éxito en el mercado. ¿Cuáles son los principales retos para las empresas en la era digital? La transformación digital comienza y acaba con la gente: tus clientes y tus propios empleados. Uno de los pilares más importantes de cualquier transformación digital es el cambio en la propia cultura de la empresa. La lección más importante que he aprendido yo en este sentido, es que la cultura está definida no tanto en nuestra mente, como en nuestras acciones y comportamiento. Como dijo Herb Kelleher, CEO de Southwest Airlines, “la Cultura es lo que hace la gente cuando nadie mira”. Hay tres cosas que veo en las compañías que consiguen cam- biar su cultura. Primero, definen los cambios en su cultura al mismo tiempo que los buscan. Por ejemplo, Microsoft pasó del “know it all” al “learn it all”, mientras otras compañías cambian de procesos de toma de decisión de arriba a bajo a procesos de bajo a arriba, o de mentalidades más conservadoras a mentalidades más arriesgadas. En segundo lugar, estas empresas cuentan historias sobre su cambio de cultura, como es el caso de los catorce ‘principios de liderazgo’ de Amazon o las cinco ‘Normas de la carretera’ de Ford Motor. Todas ellas cuentan his- torias que ilustran sus ideas, y las convierten en temas de conversación cotidianos. La tercera cosa que detecto es que estas empresas cam- bian sus procesos para favorecer también un cambio en el comportamiento de sus empleados. En Amazon, por ejemplo, apoyan los procesos de decisión de abajo a arriba otorgando una gran autonomía a los pequeños equipos de trabajo que ellos mismos nombran “Two Pizza Teams”. n