GP107 - Gaceta de la Protección Laboral

29 INFORMACIÓN EMPRESARIAL promiso diferente si conduzco durante cuatro horas para hablar con el equipo sobre el terreno, analizando conjunta- mente por qué ha ocurrido un accidente y qué podemos aprender de ello. Esto muestra lo importante que es para mi que aprendamos algo del accidente y demos pasos juntos para evitar que otro empleado se lesione”. COMPROBACIONES DE PROGRESO Dieciochomeses después de la evaluación original, DSS llevó a cabo una comproba- cióndel progresode todos los participantes. Se preguntó de nuevo a los empleados al mismo tiempo sobre sus puntos de vista de la cultura de seguridad dominante. Según esta nueva evaluación, la Fortaleza Cultural Relativa, dicho de otro modo, la percepción crítica de la seguridad de los empleados en todas las organizaciones asociadas, se había incrementado de una media de 54 a 67, un desarrollo que va de medio a bueno (siendo de primer nivel una marca por encima de 80. Así, todos los socios estaban claramente por encima de la media del sector de transporte, que es de 58. Los equipos habían hecho un progreso significativo en casi todos los aspectos de liderazgo, orga- nización y procedimientos. En la Curva Bradley, este éxito se refleja en el gran paso que la organización había hecho, pasando de una cultura de dependencia a moverse en la dirección de responsa- bilidad personal e independencia. Los partners logísticos confirmaroncambios notables y visibles en su propio compor- tamiento y el de los empleados. Muchos observaron, sin embargo, que costó entre 12 y 18 meses que el nuevo enfoque en seguridad se integrara en el día a día. Pero entonces los equipos empezaron a hablar más abiertamente sobre situaciones inse- guras, a discutir sobre ellas y dar los pasos correspondientes para solucionarlas, lo que dio lugar a una reducción mayor del número de accidentes. Basándose en este análisis, DSS hizo más recomendaciones clave para dar nuevos pasos hacia una cultura de la seguridad más madura. Se incluía el establecimiento de objetivos de segu- ridad medibles para todo el mundo en puestos de liderazgo, formación regular para todos los empleados para quemejo- raran sus conocimientos, la introducción de reuniones de feedback en todos los niveles de dirección y muchos más. Los partners logísticos centraron también su atención en asuntos como la seguridad del conductor, ergonomía y digitalización en el ámbito de la seguridad y salud. UN CAMBIO NOTABLE... Después de cuatro años desde el comienzo de la iniciativa, tanto DSS como los partners logísticos han notado un desarrollo remarcable. No sólo es evi- dente en las estadísticas de accidentes, sino también en el ambiente de trabajo y la actitud general sobre la seguridad en todas las plantas. Hablando sobre Nestlé Logistics, Björn Stammer informa, “La seguridad ya no es un añadido, un aspecto aislado, es parte de la forma en que trabajamos. Ahora, todo el mundo se siente responsable de la seguridad. Hablamos de temas que no habríamos percibido hace cuatro años. Los emplea- dos ya no distinguen entre la seguridad en sus vidas privadas y en el trabajo”. Stefan Lasner, director general del Grupo Dirks, dice que los empleados reportan con más asiduedad y dan más feedback. Susanne Pauli, directora de sucursal de Fiege, cree que “definitivamente, la iniciativa ha creado valor añadido. La concienciación de la seguridad ha aumentado tremendamente, también en la vida privada de las personas. Los empleados se fijan en riesgos que no habrían detectado antes. Recibimos un feedback muy positivo de nuestros empleados. Esta iniciativa es una señal de que los valoramos y de que la compañía no se centra sólo en la productividad.” Uwe Schmeetz, directora del área FMCG de GEODIS, dice, “Me complace enor- memente ver participar a la gente. Con nuestras prestaciones de seguridad, nos hemos convertido en un faro en el ámbito de GEODIS.” Un punto de vista similar tiene Michael Vieth de Ansorge. “El ambiente laboral es mucho mejor. Los empleados no tienen la sensación de que los costes importan más que cualquier otra cosa. El feedback que recibimos ha crecido enormemente. PRINCIPALES HITOS DEL PROYECTO: • Implicación de los partners para desarrollar una iniciativa con- junta con Nestlé en 2014. • Estudio de los cuatro socios logísticos del centro de distri- bución y Nestlé, 550 empleados en total. • Análisis de la documentación, visitas a planta y entrevistas por parte de DSS. • Workshop interno de resultados en los 4 centros de distribución y Nestlé. • Adaptación de la Hoja de Ruta de Seguridad con objetivos, en línea con los workshops de estra- tegia moderados por DSS. • Revisión de los resultados (punto de vista interno y externo) tras 18 y 36 meses (en 2016 y 2018) con ajustes específicos de las hojas de ruta de seguridad de la compañía. Eso no quiere decir que hayan aumen- tado los riesgos, sino más bien que el equipo es más receptivo al identificar riesgos potenciales. Es un éxito fantás- tico.” Los empleados de Ansorge, por ejemplo, han notado un cambio signi- ficativo. “Cuando volví al trabajo tras un año enfermo, había cambiado mucho y se había avanzado en seguridad laboral y gran parte de lo que tuve que aprender tenía mucho sentido, ” dice un empleado. Otro comenta, “Vengo de una empresa donde hay mucha más presión. Por la tarde, solía estar agotado. Ahora, llego a casa sintiéndome bien por el nuevo equipo de manipulación de cargas.” Son plenamente conscientes de que su fami- lia, sus actividades de ocio y ellos mismos sufrirían en caso de un accidente. Los partners han podido observar otra consecuencia positiva de la iniciativa. Hay un contacto mucho más cercano entre los centros de distribución y la oficina central de Nestlé Logistics. Las llamadas