GP107 - Gaceta de la Protección Laboral

28 INFORMACIÓN EMPRESARIAL principales motivaciones del proceso de mejora continua fue el gran número de sugerencias e ideas de mejora de los empleados, que fueron rápidas y fáciles de implementar sin requerir inversio- nes significativas. Aún así, el factor real de cambio fue la transformación en la sensibilización y el sentido de responsabilidad de los empleados, que se hizo notar por la gran cantidad de feedback recibido y la insistencia para que los empleados con más experiencia se adhieran a los estándares cuando se identifique que se están comportando de forma inse- gura. El análisis de situaciones de riesgo y cuasi accidente también promovieron una mayor reflexión y un aprendizaje colaborativo en los equipos, lo que hizo posible, en muchos casos, tomar medi- das preventivas antes de que pudiera ocurrir un accidente. ANCLANDO LA SEGURIDAD EN LA CULTURA DE LIDERAZGO El compromiso firme de las personas en puestos de liderazgo fue fundamen- tal para el éxito de la iniciativa, cuyas acciones o falta de ellas juegan un papel significativo, al ejercer una influencia no verbal en la cultura de la seguri- dad de cualquier empresa. Para reforzar este compromiso, se llevaron a cabo por parte de DSS, un cierto número de sesiones formativas para un grupo determinado de directores y ejecu- tivos en la sede central de Nestlé en Frankfurt y en otras sedes. Se aborda- ron temas como la identificación de acciones y condiciones no seguras, así como la consolidación teórica y práctica de comunicaciones y conversaciones de seguridad efectivas y otras áreas de responsabilidad de gestión, que con- ducen en último término, a la creación de planes de desarrollo personal. Björn Stammer (responsable de Logística en Nestlé) recuerda las primeras entre- vistas. “DSS lo gestionó con elegancia. Sin emitir juicios, hicieron un número de preguntas que me permitían reflexio- nar sobre mi propio comportamiento y su efecto sobre los empleados y la cultura de la seguridad. Enseguida, fue obvio que tenía que empezar por mí mismo, adaptar mi comportamiento y desarrollar mis conocimientos para ser creíble al defender la seguridad laboral. Los empleados poseen un sentido agudo al evaluar la sinceridad y la importancia de las iniciativas corporativas”. Los socios en el proyecto comprendie- ron este concepto de liderazgo, pero les resultó bastante complicado de aplicar. Lo expresa brevemente Michael Vieth, responsable del centro de distribución y transportes SpeditionAnsorge, “No era fácil incrementar lamotivación de los emplea- dos y la responsabilidad de mi equipo de liderazgo y la mia propia. Uno no puede formar a la gente para “vivir” la idea de un equipo en vez de pensar ‘genial, que lo haga otro’.” Ann-Katrin Benning, en ese momento analista deNestlé Logistics, dice, “el acercamiento a los empleados a un nivel emocional era un reto. En un work- shop conDSS, aprendimos cómo empezar una conversación con unos pocos trucos relativamente simples y eso es importante también para enfatizar los puntos positi- vos. Fue de gran ayuda.” Aunque la transformación de la cultura de gestión no fue fácil y continuada, ganó terreno gradual- mente a lo largo de la iniciativa. Björn Stammer dice, “Ahora, abordo el tema de la seguridad con una mentalidad completa- mente distinta y me aseguro de ser muchomás visible en la planta. La alta dirección —tanto en Nestlé como en las compañías asocia- das— está comprometido. Por ejemplo, en el pasado, solíamos llevar a cabo las investigaciones de los accidentes por el sistema de “Ir Ver Pensar Hacer” docu- mentado por los empleados en la planta. Los consultores de DSS me preguntaron si realmente soy capaz de comprender de este modo, todo el contexto y, más concretamente, todos los acon- tecimientos, para prevenir un accidente similar en otra planta. Las personas tienen una impre- sión completamente distinta y yo muestro un nivel de com- Situación de participantes de la iniciativa de seguridad en la Curva de Bradley 2018.