Ingenierías: Proyectos Energéticos | Engineering Firms: Power Projects FuturEnergy | Febrero February 2018 www.futurenergyweb.es 77 constituida por un módulo multi-eje formado por dos turbinas de gas (suministradas por Mitsubishi Power Systems) con sus respectivas calderas de recuperación de tres niveles de presión con recalentado (suministradas por Foster Wheeler) y por una turbina de vapor común para ambas calderas (también suministrada por Mitsubishi Power Systems). Todo ello ubicado a la intemperie. La central se refrigera mediante un aerogenerador, suministrado por Evapco. Identificación, planificación y asignación de actividades civiles La división de Ingeniería de Centrales Térmicas de Iberdrola cuenta con una base de datos, elaborada en base a la experiencia adquirida durante los últimos años, donde se relacionan las actividades de ingeniería necesarias pare el diseño de una central de ciclo combinado. A partir de esta base de datos, y en función de la tipología y configuración del proyecto (ciclo abierto o cerrado, tipo de refrigeración, turbinas a la intemperie o en edificio, etc.), se identificaron las actividades del proyecto CC Noreste y se enviaron al departamento de planificación para que las incluyeran en el programa del proyecto. Una vez cerrado el programa, y usando como referencia el plano de implantación preliminar de la central, se procedió a repartir las actividades civiles entre el equipo de ingeniería civil asignado al proyecto, ubicado entre Madrid, Bilbao y Ciudad de México. La cimentación de las calderas y los pedestales de las turbinas son las estructuras más sensibles del proyecto, por lo que fueron asignadas a ingenieros especialistas en el cálculo de las mismas. Las redes enterradas, por su especial dificultad a la hora de definir el trazado ajustándose a los puntos de vertido y librando las interferencias con todas las estructuras enterradas, fueron asignadas a un miembro del equipo que ejerció de coordinador de redes enterradas. Todas las demás actividades fueron agrupadas por localización dentro del emplazamiento de la central, o según el suministrador, y asignadas al resto de ingenieros del equipo. Organización y coordinación del equipo de ingeniería civil En ingeniería (como en casi todas las actividades empresariales del siglo XXI), la estructura jerárquica tradicional de organización de equipo y división del trabajo no sirve para cumplir con los plazos y ritmos exigidos a los proyectos actuales; y menos aún a los de un ciclo combinado. Las razones son fundamentalmente tres: • Una estructura jerárquica ralentiza la toma de decisiones por el tiempo que se pierde en trasladar la información hacia arriba y en recibir una respuesta. Esto es especialmente grave cuando la decisión debe adoptarse con carácter inmediato. • En una estructura jerárquica tradicional, el responsable de tomar una decisión no es necesariamente la persona mejor informada para ello, porque no está en contacto directo con el problema y probablemente no disponga de toda la información. • Una estructura jerárquica tradicional contribuye a la formación de silos de información que, bien por una confidencialidad mal entendida o bien por falta de comunicación, evita que ésta llegue a quien pueda necesitarla. Por eso, el equipo de ingeniería de Iberdrola, y en particular el área civil, está avanzando hacia esquemas organizativos menos convencionales, donde los equipos y los miembros de cada equipo interactúan mucho más entre sí y las decisiones se adoptan a nivel “operativo”, trasladando hacia arriba las mínimas posibles. Esta nueva forma de organización del trabajo genera muchas más interrelaciodepending on the type and configuration of the project (open or closed cycle, type of cooling, outdoor turbines or housed in a building, etc.), the works for the CC Noreste project were identified and submitted to the planning department in order to be included in the project schedule. With the schedule finalised, and taking the preliminary implementation plan of the plant as a reference, the civil works were distributed among the civil engineering team assigned to the project, located in Madrid, Bilbao and Mexico City. The most sensitive project structures are the boiler and turbine pedestal foundations and as such were allocated to specialist engineers for calculation. The underground networks, due to the complexity of defining the layout so that they coincide with discharge points and ensuring that there is no interference from any other underground structure, were assigned to one teammember responsible for coordinating all underground networks. All other activities were grouped by site location or by supplier, and assigned to the other engineering teams. Organisation and coordination of the civil engineering team In engineering (as in almost every business activity of the 21st Century), the traditional hierarchical structure of team organisation and division of labour, does not respond to the periods and deadlines required by current projects; and even less so in the case of a combined-cycle project. There are essentially three reasons for this: • A hierarchical structure slows up decision-making due to time lost in transferring information upwards and in receiving a response. This is particularly serious when the decision has to be taken immediately. • In a traditional hierarchical structure, the decision-maker is not necessarily the individual best-informed for the purpose because they are not in direct contact with the problem and probably do not have all the information to hand. • A traditional hierarchical structure helps create information silos that, whether due to misunderstood confidentiality or a lack of communication, prevents the information from reaching the person who needs it. This is why the Iberdrola engineering team, and in particular the civil engineering department, is advancing towards less conventional organisational structures in which the teams and the members of each have much more interaction, implementing decisions at “operational” level and sending as few as possible upwards. This new form of work organisation generates many more baseline interrelations which, apart from possibly creating certain inefficiencies in the transmission of information, are a little more complex to manage. However they do avoid information silos and are much more effective in adapting to the pace and uncertainties of today’s projects. Two elements are essential so that these structures work properly: • That all the information necessary to undertake a task is upto-date and accessible to the entire project team. • The utmost confidence and decision-making powers have to be given to every member of the team. Achieving this depends on both the engineering coordinator themselves, because the temptation to want to control every decision has to be avoided (what is today known as micromanagement) as well as on
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