EMPRESAS FAMILIARES 77 2. Dar a los valores la importancia que se merecen: Como empresa familiar los valores son uno de nuestros rasgos inherentes y característicos y esto es algo que debemos intentar trasladar y promover también en los trabajadores no familiares. Para ello, nosotros como propiedad debemos estar alineados en cuanto a la visión compartida y los valores, para poder transmitir esta esencia y propósito a los demás y remar todos en la misma dirección. Esto, además, tiene otra ventaja y es que favorece la retención del talento. Cuando los miembros del equipo conectan con los valores y el propósito del negocio familiar es más fácil que se comprometan, se sientan identificados, estén motivados y sean altamente productivos, además de sentirse felices y satisfechos con su trabajo. 3. Profesionalizar el departamento de Recursos Humanos y sus políticas: Lamentablemente, en mi labor de consultor de empresas familiares me he encontrado casos en los que, por culpa de una mala gestión de este punto, se acaba ‘espantando’ al talento. El uso de prácticas poco profesionalizadas, sumadas al favoritismo y al nepotismo que a menudo todavía impera en las empresas familiares, impide el buen funcionamiento de los equipos y favorece que los buenos profesionales se acaben marchando. Para evitarlo, es recomendable diseñar los puestos de trabajo mediante un organigrama —en el que se asignen tareas según las fortalezas de cada uno, se clarifiquen roles y se delimiten áreas y responsabilidades— y establecer procesos de selección de personal, evaluación de desempeño y remuneración equitativos. Esto lo aplicaremos tanto a familiares como a no familiares. Además, como empresa familiar, poner en marcha órganos de gobierno efectivos, en particular, el Consejo de Familia, ayudará a evitar la confusión de roles y a ser conscientes en cada momento de si debemos actuar y hablar como trabajador/jefe, como miembro de la familia o como propietario. 4. Diseñar planes de carrera y formativos para la generación entrante: Debemos ser conscientes de la importancia de diseñar planes de carrera y formativos para la nueva generación de la familia, adecuados al perfil, capacidades y potencialidades de cada persona. Gracias a ello, nos será mucho más fácil motivar y retener el talento porque los más jóvenes visualizarán sus posibilidades de desarrollo profesional en la empresa familiar. Esto les permitirá desarrollar las competencias necesarias para ser buenos líderes, crecer y aprender de forma paulatina, hasta llegar a ocupar los puestos de responsabilidad para tomar el relevo a la generación saliente. Por otro lado, y esto aplica tanto a la generación entrante como a la saliente, recibir formación como propietarios, les ayudará a ser accionistas responsables. En cuanto a los miembros no familiares, también recomendamos formarlos de forma habitual y continua para actualizarlos, así como planificar con antelación la formación según las necesidades futuras. 5. Tener en cuenta las particularidades de los equipos multigeneracionales: Por último, no podemos olvidar que en las empresas familiares es habitual encontrar equipos en los que conviven profesionales de entre tres y cinco generaciones distintas, con diferentes formas de ver la vida y el trabajo. En los equipos multigeneracionales debemos fomentar que se comparta conocimiento y genere confianza, así como conjugar la experiencia y los valores de los profesionales de más edad con las competencias digitales, la creatividad, la capacidad de innovación y la sólida formación de los profesionales más jóvenes. Para gestionar adecuadamente estos equipos multigeneracionales tendremos que ser muy conscientes de sus particularidades y hacer ver a sus integrantes que todos pueden aprender y enseñar a los demás, algo que requerirá generosidad, paciencia y humildad. n
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