EMPRESA FAMILIAR 59 Elmore precisamente diferencia dos tipos de líderes: los líderes naturales y los líderes circunstanciales. Los primeros son los líderes natos, que lideran porque les sale de dentro, porque forma parte de su forma de ser, están motivados, comprometidos y cualificados, son disciplinados y han desarrollado sus competencias personales y profesionales de forma brillante. Este primer tipo responde al estereotipo de líder que hemos comentado en el párrafo anterior, pero se estima que solo un 10-15% de la sociedad reúne estas características. ¿Y qué pasa con el restante 85-90% de la sociedad? Este gran porcentaje de personas son líderes circunstanciales. Es cierto que algunas pocas personas tienen la suerte de nacer ya con grandes dotes de liderazgo, pero eso no significa que, los que no son líderes natos, no puedan 'brillar'. Todas las personas tienen la posibilidad, en un campo concreto, en la situacióncorrecta, de ser grandes líderes circunstanciales, ejercer este rol de liderazgo en un área determinada y que los demás les reconozcan como tal. Aunque uno no sea un gran líder natural, puede ser un líder circunstancial excelente en aquella área que le apasiona, en la que es capaz de explotar sus puntos fuertes y de sacar todo su talento. Por esta razón, es tan importante diseñar planes de carrera y formativos adecuados al perfil, capacidades y potencialidades de cada persona. Así será mucho más fácil motivar a la siguiente generación, que visualizará sus posibilidades de desarrollo profesional en la empresa familiar y podrá crecer y aprender de forma paulatina, hasta llegar a ocupar los puestos de máxima responsabilidad para tomar el relevo a la generación saliente. Por otro lado, cuando a la familia le surgen dudas sobre las competencias y la capacidad de liderazgo de la generación entrante, como apuntábamos al principio, es importante que se apoye en profesionales externos que aporten objetividad, sobre todo en empresas con una cierta complejidad y con un sistema de gobierno profesionalizado. En estas, probablemente, sea preferible ceder a consejeros y asesores externos la labor de evaluar el potencial y las competencias de la siguiente generación. Y, si finalmente es cierto que todavía hay que esperar a que la siguiente generación esté más preparada, habrá que ayudarla tener la formación y la experiencia necesarias para, en el futuro, liderar la empresa familiar, así como mentorizarla para que pueda extraer todo su potencial y desarrollar sus aptitudes. Por último, no olvidéis que, gracias a la formación y a la experiencia adquirida a lo largo de los años, cualquier persona, incluso un gran líder natural, puede aprender, desarrollar y ejercitar un poco más sus propios dotes de liderazgo.n Es importante diseñar planes de carrera y formativos adecuados al perfil, capacidades y potencialidades de cada persona para poder visualizar sus posibilidades de desarrollo profesional en la empresa familiar
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