F74 - Ferretería y bricolaje

EMPRESAS FAMILIARES 55 externos que ocupan posiciones direc- tivas clave, escucharlos y no pasar por encima de ellos a la hora de tomar decisiones, así como ser capaces de delegar en el equipo. Debemos evitar a toda costa que los familiares sigan mandando en el día a día y que se apoye más a los empleados ‘de toda la vida’ que a los nuevos profesionales, ya que esto impide que los directivos externos puedan desempeñar su rol correctamente. LA PUESTA EN MARCHA DE LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO El otro paso para la profesionalización de la empresa familiar que hemos comentado es la formación de órganos de gobierno efectivos, que vendrán determinados por la naturaleza y com- plejidad de cada empresa y familia. A partir de este punto, los familiares deben hacer el esfuerzo por tratar en cada foro los temas adecuados y adoptar las decisiones en los órganos pertinentes para ello, ya sean de fami- lia (Consejo de Familia y/o Asamblea Familiar) o de empresa (Consejo de Administración, Comité de Dirección, Consejo Asesor y/o Junta General de Accionistas). En la práctica, el proceso de profesio- nalización probablemente supondrá que algunos de los puestos de mayor responsabilidad en el negocio y, en algunos casos, en los órganos de gobierno empresariales, no serán ocupados por los miembros de la familia. Este sueño familiar no cum- plido, junto con el miedo a perder el control por parte de la familia, genera la desconfianza que comentábamos al principio del artículo, que hace que los nuevos profesionales externos sean vistos como extraños por parte de los miembros de la familia, que se cono- cen desde niños. El riesgo está en que esta descon- fianza acabe bloqueando la toma de decisiones y deje sin efecto real la profesionalización. Para evitarlo, es importante la puesta en marcha del Consejo de Administración o, en su caso, del Consejo Asesor, para favorecer el relevo generacional de los miem- bros de la familia y que la generación saliente pueda seguir aportando valor, centrándose en temas estratégicos y desvinculándose paulatinamente de día a día del negocio. Para acabar, solo me queda deciros que, en lo relativo a la ‘esencia de la empresa familiar’, entendida como sus valores intrínsecos, la profesiona- lización no debería ser un problema. Si la familia hace bien el proceso y con el apoyo necesario, será capaz de transmitir los valores a los nuevos profesionales externos y que estos, a su vez, hagan lo propio con las per- sonas que dependan de ellos en sus respectivas áreas. Así, la familia con- seguirá mantener y trasladar a las siguientes generaciones su espíritu de empresa familiar. n