F71 - Ferretería y bricolaje

19 FABRICANTES trabajo. Y la formación externa que conseguimos a través de proveedores especializados. Ha habido récord de participación con cifras nunca vistas”, resumió Juan Pedro. De cara a 2021 “queremos que todas las empresas sigan teniendo en cuenta la formación, sobre todo la formación ‘fast lane’ o vía rápida, mucho más ágil, que ya es una realidad en AFEB y vino para quedarse”. Ésta comprende for- mación en herramientas informáticas como el Power B.I., Office Avanzado, Súper comerciales en venta a distancia, gestión de sell out, siempre validados por AFEB. Los grandes ejes para la agenda formativa para 2021 serán 8 grupos de trabajo, programados de momento como virtuales y que inclu- yen una novedad que será una reunión previa con todos los líderes de estos grupos como apoyo a sus funciones como conductores. Además, habrá 22 formaciones externas durante el año, de momento. “En 2019 ya anunciamos que era muy importante la formación para y por las personas: somos personas con senti- mientos y hay que poner foco en las personas y ser capaces de gestionarlas y gestionarnos a nosotros mismos”, concluyó Resino. EL OMNI-LÍDER: UNA NUEVA VISIÓN SOBRE LIDERAZGO Miguel Labrador, director de Desarrollo Corporativo, e Iván Yglesias-Palomar, director de Desarrollo de Negocio de Atesora, consultora especializada en el desarrollo y acompañamiento de personas y organizaciones que están experimentando situaciones de cam- bio, desarrollo y transformación, explicaron una propuesta formativa para los socios que se centra en las nuevas habilidades de liderazgo en estos entornos cambiantes. Iván Yglesias-Palomar explicó que, con la pandemia, se han tenido que adop- tar en muy poco tiempo estrategias y protocolos que se presumía que iban a tardar años a llegar a nosotros. “La manera de trabajar ahora es diferente y esto implica equilibrios diferentes y maneras y tensiones distintas, y, por tanto, requiere cosas diferentes de los líderes y de los responsables de manejar las personas”. Lo que puede generar el valor diferencial para que una organización sobreviva o triunfe corresponde a aquellas cosas que los directivos no pueden ordenar o decretar como son, por ejemplo, la confianza y el compromiso. “Pero como manager puedo ayudar a que surjan, puedo generar la atmósfera o la plataforma para que cada indi- viduo las ponga sobre de la mesa. Y si no las puedo ordenar y no las estimulo, me voy encontrar que las personas obedecerán, acatarán, pero no se apasionarán ni se motivarán y mañana, todo el esfuerzo de forma- ción y desarrollo que he hecho en mi organización, la capitalizará la com- petencia”, afirmó. Pero creer que la única finalidad de un manager es conseguir resultados es peligroso, porque al fin y al cabo los resultados los consiguen las per- sonas. Si por las razones que sean no existe el clima adecuado para que las personas hagan las cosas de manera diferente porque las quiere hacer, entonces el enfoque a resulta- dos probablemente no llegue a buen puerto. “Entonces, debemos sustituir conductas inefectivas por otras que resultan más efectivas. Y a lo que al manager se refiere, no solo se le paga para conseguir resultados; se le paga por todo lo que hace referencia a las relaciones que somos capaces de crear y mantener”, explicó. En esta creación y mantenimiento de las relaciones —que Iván llamaba ‘positividad’— “entran las relaciones que como organizaciones tenemos con nuestros colaboradores, las relaciones de las personas entre sí, con nuestros clientes y proveedores internos y externos. Podemos maximi- zar nuestra obtención de resultados, pero crear y mantener relaciones da sostén a largo plazo, hacen que sean viables y sostenibles estos resultados”. Y tras una situación de pandemia, “si ponemos nuestro foco en la consecu- ción de resultados, probablemente, lo que tenga al final es una situación un poco cortoplacista. Es muy probable que por conseguir estos resultados se esté quemando a las personas que los consiguen. Si, por otra parte, me enfoco únicamente en la creación y manteni- miento de estas relaciones, tendré un equipo feliz, pero será un equipo fofo”. Yglesias lo ilustró con cuatro cuadran- tes que combinan la positividad con la productividad. • En un equipo con alta positividad y baja productividad predomina el compañerismo y la relación de sus miembros es de amistad, pero carece de foco efectivo y de sentido de urgencia. Se tolera la incompetencia y hay resistencia al cambio. También existe el sentido de la conexión y la diversión, pero no hay orientación a los resultados. • En cambio, un equipo con alta pro- ductividad y baja positividad está Miguel Labrador (izq.), director de Desarrollo Corporativo, e Iván Yglesias-Palomar, director de Desarrollo de Negocio de Atesora.