37 das como respuesta a la problemática planteada en la introducción. Los directivos se hicieron conscientes de que los problemas no solo se resuelven con un buen técnico a la cabeza, sino que se requerían de procedimientos que permitieran medir, analizar, estandarizar, limpiar y mejorar los sistemas productivos, generando un ambiente laboral propicio para la productividad. El “mapeo del flujo de valor”, concepto extraído desde el Lean Managemenent, tomó fuerza de manera inusitada, volcando a los grandes productores de minerales a describir con exactitud que actividades generaban valor y cuales no, permitiendo una reestructuración física de los activos, una reducción de los recursos necesarios para alcanzar los productos, un control financiero acorde a las nueva configuración del sistema y un impacto económico en la retribución salarial de los actores implicados en la cadena productiva. El lema era claro: hacer menos, mejor y ganar más. ¿Obvio nuevamente? Claro. Pero difícil de alcanzar. Six Sigma: Metodología desarrollada por Bill Smith en Motorola USA en 1986 que busca disminuir la cantidad de variaciones de un proceso por medio de la uniformidad de las acciones que lo producen. La idea basal plantea que todo proceso se puede definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Lean Management: es una metodología iniciada en Japón en los años 70 en Toyota. Esta técnica mapea todos los procesos que permiten la realización de un proceso o la creación de un producto, eliminando todo lo que no genere valor (desperdicios). Kaizen: técnica que proviene de Japón. Esta palabra se descompone en “kai”, que significa cambio y “zen”, que significa “bueno”. La lógica detrás de esta forma de gestionar es que si un proceso es bueno, este puede ser mejor. Las etapas de esta metodología (o las 5s como suele llamarse) son: Seiri (clasificación), Seiton (organización), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización), Shitsuke (Mejoramiento constante). aprender las técnicas mineras como el carguío y transporte, la perforación y voladura, el monitoreo de variables clave y básicas es un deber si se quiere liderar en el futuro una empresa que produce minerales o provee servicios a la minería. La frase “botas sucias por el terreno” como requerimiento en el curriculum es una idea mundialmente transversal que tiene mucho asidero y que difícilmente dejará de tenerlo en los años venideros. Si embargo, esta forma de proceder en lo académico y en lo laboral puede tener consecuencias negativas. En las consultorías que hemos desarrollado como MiningiDEAS alrededor del mundo, recurrentemente observamos grandes profesionales capaces de resolver enormes desafíos técnicos pero que a la hora de administrar un proceso desde un punto de vista económico o contractual fallan constantemente. Esto puede deberse a diversos factores: 1. Escepticismo de las herramientas de gestión (probablemente por desconocimiento o no comprensión) 2. Falta de experiencia en la implementación 3. Inadecuada selección de metas para cumplimiento de objetivos En algunos casos, la situación puede tornarse catastrófica cuando las empresas ponen al mando de las decisiones a líderes que siguen resolviendo los macro problemas en la forma que solían hacerlo cuando estaban a cargo de los procesos unitarios al comienzo de sus carreras. Nacimiento de los departamentos de Excelencia Operacional Durante la década que se inicia el año 2010, los depar tamentos de Excelencia Operacional comenzaban a nacer en mineras que podríamos denominar de gran tamaño. Metodologías para mejorar la elaboración productos o procesos industriales en otras industrias, como es el caso de Six Sigma, Lean Management y Kaizen, fueron adaptadas e implementa-
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