ComunicacionesHoy_CH187

INDUSTRIA 4.0. 30 Si bien se requiere una visión con- sistente con nuestra estrategia del modelo operativo futuro, la transfor- mación también tiene que basarse en la madurez digital actual. En gene- ral, este grado de madurez se puede evaluar desde diferentes marcos: la infraestructura TI, los recursos y la cul- tura de la organización. Analizando estos factores, estableceremos el punto de partida del futuro modelo operativo desde diferentes planos: operativo, IT/OT, gestión de datos, automatización avanzada de pro- cesos y ciberseguridad. En cuanto a la estrategia y el roadmap digital, se elaborarán redefiniendo la forma de trabajar mediante casos de uso y aplicaciones. Es en este punto donde la tecnología y la innovación se unen a la estrategia operativa y empresarial para diseñar el plan de las soluciones más eficaces para los casos de uso seleccionados. La tecnología en sí misma es un producto básico. Lo realmente importante que puede aportar una ventaja competitiva a una empresa es cómo podemos obtener el máximo rendimiento, utilizando metodologías innovadoras para crear valor desde la tecnología. Dado que el abanico de proveedores y alternativas es enorme, se necesi- tan expertos digitales, socios que acompañen a las empresas en sus retos estratégicos, aportando flexibi- lidad, acceso a los perfiles necesarios y escalando su capacidad de ejecución según el momento y las necesidades del negocio. Definir los casos de uso adecuados permite a la empresa tomar decisio- nes informadas desde una perspectiva financiera. Estos tienen que cubrir todos los aspectos del ciclo de vida de la solución, desde el desarrollo, implementación, gestión de cambios, necesidades normativas y de cum- plimiento, riesgos y oportunidades, mantenimiento, etc. Por último, la comparación entre los diferentes casos de uso puede reali- zarse utilizando métricas como el ROI, el periodo de retorno de la inversión o el NPV, para definir las prioridades y dependencias y elaborar nuestra hoja de ruta de transformación. El tercer paso es la fase de ejecución. Para ello desglosaremos los casos de uso y soluciones seleccionadas en flujos de trabajo. El programa de transfor- mación digital se divide en proyectos y todas las actividades a realizar fijan la hoja de ruta. Como parte de la misma, se planifi- can pruebas de concepto (PoC) para probar la viabilidad y el valor aportado de las tecnologías menos maduras o soluciones muy complejas. También se desarrollan “soluciones mínimas viables” (MVP), mediante herramientas agile para acelerar la implantación y minimizar los riesgos. En las empresas que ya cuentan con un programa de transformación digital en marcha, hay muchos elementos y o posibles escollos que tienen que considerar, como los procesos de gobernanza débiles o poco definidos, los resultados de negocio poco claros, el ciclo presupuestario, proyectos piloto complejos, largos y mal planteados o algo tan importante como el cumpli- miento de la normativa. Para superar estos obstáculos, la planificación debe incluir: portfolio de proyectos, sus prio- ridades y el calendario; análisis de los recursos necesarios y sus necesidades de formación, y beneficios para los empleados y la organización. Por último, y como ya hemos mencio- nado, todas las acciones deben tener asociadas unas métricas y herramien- tas de seguimiento adecuadas para supervisar y controlar la ejecución del programa. Más allá del seguimiento del progreso de cada proyecto, las métricas de transformación deben conectarse con los impulsores del negocio y los beneficios a los que se aspiraba establecidos en la fase de definición de la estrategia. Si se realizan correctamente todos los procesos, sin duda, se conseguirá un incremento del crecimiento y la competitividad. n