C122_Automatización para la Industria 4.0

DIGITALIZACIÓN 34 metodologías innovadoras para crear valor desde la tecnología. Dado que el abanico de proveedores y alternativas es enorme, se necesi- tan expertos digitales, socios que acompañen a las empresas en sus retos estratégicos, aportando flexibi- lidad, acceso a los perfiles necesarios y escalando su capacidad de ejecución según el momento y las necesidades del negocio. Definir los casos de uso adecuados permite a la empresa tomar decisio- nes informadas desde una perspectiva financiera. Estos tienen que cubrir todos los aspectos del ciclo de vida de la solución, desde el desarrollo, implementación, gestión de cambios, necesidades normativas y de cum- plimiento, riesgos y oportunidades, mantenimiento, etc. Por último, la comparación entre los diferentes casos de uso puede reali- zarse utilizando métricas como el ROI, el periodo de retorno de la inversión o el NPV, para definir las prioridades y dependencias y elaborar nuestra hoja de ruta de transformación. El tercer paso es la fase de ejecución. Para ello desglosaremos los casos de uso y soluciones seleccionadas en flujos de trabajo. El programa de transfor- mación digital se divide en proyectos y todas las actividades a realizar fijan la hoja de ruta. Como parte de la misma, se planifi- can pruebas de concepto (PoC) para probar la viabilidad y el valor aportado de las tecnologías menos maduras o soluciones muy complejas. También se desarrollan “soluciones mínimas viables” (MVP), mediante herramientas agile para acelerar la implantación y minimizar los riesgos. En las empresas que ya cuentan con un programa de transformación digital en marcha, hay muchos elementos y o posibles escollos que tienen que considerar, como los procesos de gobernanza débiles o poco definidos, los resultados de negocio poco claros, el ciclo presupuestario, proyectos piloto complejos, largos y mal planteados o algo tan importante como el cumpli- miento de la normativa. Para superar estos obstáculos, la planificación debe incluir: portfolio de proyectos, sus prio- ridades y el calendario; análisis de los recursos necesarios y sus necesidades de formación, y beneficios para los empleados y la organización. Por último, y como ya hemos mencio- nado, todas las acciones deben tener asociadas unas métricas y herramien- tas de seguimiento adecuadas para supervisar y controlar la ejecución del programa. Más allá del seguimiento del progreso de cada proyecto, las métricas de transformación deben conectarse con los impulsores del negocio y los beneficios a los que se aspiraba establecidos en la fase de definición de la estrategia. Si se realizan correctamente todos los procesos, sin duda, se conseguirá un incremento del crecimiento y la competitividad. 