A182 - Equipos y tecnología para la agricultura

ENTREVISTA actualmente, porque el tipo de máquinas y soluciones tendrán un nivel muy diferente al actual. Y desarrollar un concesionario con esas capacidades no ocurre de la noche a la mañana, lleva un tiempo porque incluye evolución del talento humano, sistemas informáticos, tecnología, etc. Y sobre todo va a requerir un concesionario que esté capitalizado para invertir en tecnología, capaz de atraer un talento especializado en agronomía, decisivo para la agricultura de precisión. Ese perfil profesional es distinto al que existe hoy en día, por lo que ese concesionario debe tener cierta escala. Una red así no se construye de la noche a la mañana. Estamos trabajando en formar un tejido más consoli- dado, con menos concesionarios pero de mayor porte, con ingresos y rentabilidades más importantes y mayor capacidad para invertir y atraer talento. Esta estrategia no es nueva. En 2003 la lanzamos en Estados Unidos y ya se aplica también en otras regiones. De hecho, tenemos concesionarios que facturan varios cientos de milones de dólares y ya son, más allá de concesionarios de equipo, auténticos centros de tecnología. Obviamente, la aplicación de esta estrategia nos lleva a tener que afrontar situaciones difíciles porque hay muchos concesionarios que han hecho un fantástico trabajo durante décadas y han sido muy fieles a John Deere, ganándose la con- fianza de los clientes. En Ibérica contamos con un equipo de gran talento. Además, ahora nuestros jefes territoriales y de soporte al cliente están empoderados para tomar decisiones que antes procedían de uno o dos niveles más altos en la organización. Volviendo a la red de distribución, y en el caso con- creto de España y Portugal, John Deere Ibérica ya ha anunciado que este nuevomodelo operativo supondrá una nueva reducción del número de concesionarios, cuando hace dos décadas redujeron la cifra a la cuarta parte hasta dejarlos en los pocomás de 30 que tienen actualmente. ¿Cómo afrontan este proceso partiendo de la idea de “contar con todos los que forman parte actualmente de la familia John Deere”, como se dijo hace unas semanas en Parla (Madrid)? El proceso de consolidación de la red continuará lleván- dose a cabo a través de fusiones y adquisiciones. Para aquellos que desean expandirse hay algunos crite- rios importantes que habilitan esa expansión, que son: • Desarrollo de su negocio, medido a través del nivel de satisfacción del cliente, en términos de ventas y pene- tración en el mercado y a nivel financiero mostrando su habilidad en la gestión. • Talento. No solamente el del empresario que está al frente del negocio sino también el del equipo que forma parte del concesionario, con la capacidad para servir y agregar valor al cliente, asimilar tecnología y hacer "La nueva organización tiene un objetivo: velocidad. Hasta ahora nuestro organigrama tenía 11 niveles, desde el CEO, y los hemos reducido a 8" Su aplicación conlleva la implementación de impor- tantes cambios, entre ellos la reorganización directiva y la salida de la compañía de profesionales con una amplia trayectoria. ¿No puede suponer un coste exce- sivo la pérdida de un capital humano de semejante valor? Este es el aspecto más complicado de la transformación que estamos afrontando. Puedo decir que tuvimos discusio- nes muy profundas a nivel interno. Es la primera vez desde los muy difíciles años 80 que, lamentablemente, hemos vivido dentro de la compañía una salida tan importante de talento humano. Desafortunadamente, no encontra- mos una alternativa viable a este cambio, pero sabemos que en nuestro camino hacia el futuro la velocidad de ejecución es esencial para el éxito de la estrategia. 29