Entrevista a Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions y consultor de empresas familiares
El sector ferretero en España tiene un marcado carácter familiar y no es extraño encontrarse con establecimientos de más de cincuenta años de vida y que ya han pasado a la segunda o incluso tercera generación de la familia. Sin embargo, no es nada fácil llegar a este punto y, desde hace años, estamos viviendo un cierre continuado de ferreterías en muchos pueblos y grandes ciudades de España, en algunos casos por problemas de modelo de negocio, pero en muchos otros por falta de relevo generacional. Las principales razones que lo explican son la falta de planificación, los problemas vinculados a la relación familia-empresa y las dificultades en la gestión del negocio. En esta entrevista, Ricard Agustín, especialista en empresas familiares, analiza esta situación.
¿Cuáles son los principales problemas que deben afrontar las empresas familiares del sector de la ferretería?
Aunque pueda sorprender en el contexto actual de pospandemia, inflación y ralentización económica, en las empresas familiares la mayoría de los problemas se deben a conflictos familiares y a dificultades en el relevo generacional, y no a cuestiones económicas o de gestión del negocio, como se podría pensar. Como ejemplos, los problemas que vemos más a menudo son la mala comunicación, la falta de visión compartida, las peleas, las rivalidades, el trabajo intergeneracional y entre hermanos y primos, las diferencias de intereses entre los socios y la presencia de familiares políticos y de familia extensa en el negocio.
Además, en el caso del sector ferretero, nos encontramos con mucha frecuencia con otra dificultad, que es la falta de sucesores dentro de la familia (hijos o sobrinos) que quieran continuar con el proyecto de la familia, sobre todo cuando se trata de pequeños negocios.
¿Hay alternativas cuando no hay ningún sucesor que pueda o quiera continuar con la empresa familiar?
Haberlas, las hay, aunque no son opciones fáciles. Por un lado, se puede optar por vender el negocio o alguna de sus unidades productivas y, cuando sea pertinente, incluso se puede continuar la empresa familiar como empresa patrimonial. También es posible que personas ajenas a la familia continúen el negocio, bien manteniéndonos nosotros como propietarios y cediendo totalmente la gestión a profesionales independientes, o bien cediendo y transmitiendo completamente el negocio a los trabajadores.
En algunos casos, sin embargo, no queda más remedio que liquidar y cerrar el negocio, ya sea porque los resultados económicos no son los deseados, porque hemos dejado de ser competitivos, porque el ciclo de vida del negocio ha llegado a su fin o porque no encontramos a nadie interesado en continuar o adquirir la empresa familiar.
Cuando sí que hay relevo generacional, ¿cómo sabe un padre o madre que ha llegado el momento de ceder el relevo a sus hijos y jubilarse del negocio?
No hay un momento exacto que indique que ha llegado el momento; al final, es algo que depende de cada caso. Como orientación, podemos decir que, cuando los padres se sitúan en la órbita de los 55-58 años, puede ser buen momento para empezar a preparar el relevo y, si los hijos ya se han formado y así lo desean, se puede empezar a incorporar a la siguiente generación al negocio para que poco a poco vayan aprendiendo los conocimientos necesarios para gestionar el negocio y adquiriendo responsabilidades. A partir de aquí empezará un periodo de cohabitación de ambas generaciones dentro de la empresa familiar.
¿Qué deben hacer las familias para preparar el relevo generacional?
Con base en mi experiencia, la mejor manera de preparar el relevo es redactar un Protocolo familiar que ayude a planificar como se cederá el testigo a los hijos y que también recoja las normas que deben regir la relación familia-empresa-propiedad en el futuro. Para que este pacto privado sea plenamente eficaz y útil, la familia debería elaborarlo a su medida con la ayuda de un experto y con la participación de todos los familiares implicados para llegar a acuerdos y alcanzar el consenso. De poco serviría emplear modelos de contrato estándar.
Ha comentado que el Protocolo familiar es un pacto privado. Entonces, ¿cómo podemos estar seguros de que los demás cumplirán con lo pactado? ¿Se puede obligar a respetarlo?
En las más de 250 familias empresarias con las que he trabajado con mi equipo hemos constatado como el compromiso moral del Protocolo familiar casi siempre es suficiente. Este documento ejerce mucha influencia entre los firmantes, pues todos ellos han participado durante el proceso de elaborarlo y han colaborado para consensuar los acuerdos y las normas. Además, evidentemente, todos lo han firmado y se han comprometido legalmente entre ellos a respetarlo. Asimismo, algunas familias que quieren reforzar su cumplimiento lo establecen como prestación accesoria a las acciones y participaciones de la empresa familiar.
¿Las empresas familiares de menor tamaño también necesitan un Protocolo familiar?
Puede ser que un negocio muy pequeño, de baja complejidad o que está en un ciclo generacional joven no necesite inmediatamente elaborar un Protocolo familiar. En este caso, quizá es más apropiado elaborar unos Pactos de familia, mucho más simples, y regular solo los dos o tres aspectos que más le preocupan. Esto también lo recomiendo en familias en las que hay mucha tensión entre los familiares, porque les puede ser muy difícil pensar en regular ampliamente situaciones futuras. En cualquiera de estos casos, la familia podría más adelante elaborar un Protocolo familiar completo incluyendo lo que ya ha regulado en los Pactos de familia.
¿Qué órganos de gobierno necesita una empresa familiar?
El Consejo de Familia es el órgano de familia por excelencia en las empresas familiares. Es un órgano parasocial donde se reúnen los socios familiares para tratar, planificar y mediar sobre cuestiones que tienen que ver con la relación familia-empresa, así como para velar por la unión familiar, la visión compartida, la transmisión de los valores familiares, la formación de la familia y el cumplimiento del Protocolo familiar.
En el ámbito de la empresa, los órganos son los mismos que en empresas no familiares (Junta General, Órgano de Administración y, si procede, Comité de Dirección).
¿Qué aspectos fiscales debe tener en cuenta una familia que quiera transmitir el negocio a sus hijos? ¿El impacto fiscal es igual en todas las Comunidades Autónomas?
Tanto para el Impuesto de Sucesiones y Donaciones como para el Impuesto del Patrimonio las empresas familiares tienen que cumplir escrupulosamente con los requisitos que establece la ley para poder beneficiarse de las exenciones previstas. Este es un tema muy complejo y recomiendo siempre a las familias pedir asesoramiento para asegurar que los cumplen y porque la normativa tributaria en las distintas Comunidades Autónomas no es siempre homogénea.
Como consultores en empresas familiares, ¿cómo hacen frente a las posibles rencillas entre los miembros de la familia y que pueden afectar al día a día del negocio?
Si bien no somos terapeutas familiares, parte de nuestro equipo está formado en psicología y en terapia familiar para, precisamente, poder reconducir y enfocar algunos problemas familiares o dificultades de comunicación comunes en las familias empresarias. Gracias a ello podemos ayudar a resolver parte de los conflictos presentes o subyacentes y prevenir, en la medida de lo posible, que se repitan en el futuro. En casos de conflictos más complejos, graves o enquistados, derivamos a otros profesionales del ámbito de la psicología o la mediación.
¿Hay diferencias de valores entre los miembros de diferentes generaciones, es decir, boomers, millennials, Generación Z...? ¿Cómo es trabajar con equipos multigeneracionales?
Efectivamente, cada generación tiene diferentes experiencias, conocimientos, valores, habilidades, inquietudes y motivaciones y distintas formas de ver la vida y el trabajo y esto algo que hay que tener muy en cuenta cuando, dentro de una misma empresa familiar, tenemos equipos multigeneracionales, es decir, formados por profesionales de entre tres y cinco generaciones distintas.
Esto cada vez ocurre más, debido al alargamiento de la esperanza de vida y al retraso de la edad de jubilación. El reto está en saber compartir conocimiento, generar confianza y conseguir conjugar la experiencia y los valores de los profesionales de más edad con las competencias digitales, la creatividad, la capacidad de innovación y la sólida formación de los profesionales más jóvenes. Saber gestionar esta realidad en el día a día de la empresa familiar y trabajar para alinear la visión de las distintas generaciones nos ayudará a evitar conflictos, frustración y pérdida de oportunidades y, en el largo plazo, a lograr la continuidad del negocio.
