Entrevista a Óscar Torres, ‘country manager’ de SolidWorks Iberia

Soy Ingeniero Industrial, estoy diplomado por el IESE. Mi origen es la industria, en la que he estado trabajando siete años. En un determinado punto de mi carrera decidí que tenía que hacer las Américas, y me fui a la China, donde estuve dos años. Y de vuelta decidí que tenía que salir corriendo de las áreas dentro de la industria y sus proveedores que no tuvieran un alto valor añadido. Después de dos años en China tenía ‘información privilegiada’: aquí, lo de ser baratos se nos había acabado. Tenía que dirigirme hacia un sector de alto valor añadido, relacionado con la industria, que es lo que a mí me gusta; con alguien que creyera en la tecnología, en la investigación y que esto fuera su motor de diferenciación estratégica.

Y así, acabé en SolidWorks, que consideró que mi visión de la industria sería precisamente un valor añadido.

Soy lo que los americanos denominan el ‘country manager’. Soy el responsable de SolidWorks en España y Portugal. Bajo mi control están la dirección comercial, la de marketing y la técnica, tanto de los procesos de venta como la post-venta.

El desarrollo de producto, evidentemente, no se realiza en España. Está centralizado en los EE UU y en Cambridge (Reino Unido). Lo que sí hemos conseguido es tener visibilidad a nivel mundial, gracias a un buen número de grandes e importantes cuentas. Esto nos permite expresar opiniones muy cualificadas, y tenidas en cuenta, sobre el desarrollo del producto.

Nuestro plan, que quizás no lo sea, se resume en ‘seguir avanzando’. SolidWorks dice una cosa que a mí me gusta mucho, y es que nosotros no somos una empresa de software. Somos una empresa de ingeniería; de ingenieros, fundada por ingenieros, dirigida por ingenieros y que aporta un producto de software para hacer ingeniería, y que permite a las empresas ser más potentes a la hora de lanzar nuevos productos al mercado. Nuestro plan de crisis es realmente el seguir avanzando, no acobardarnos, no sucumbir al pánico, mantener nuestra posición de escuchar detenidamente al mercado, y no orientarnos sólo a vender, sino a solucionar las necesidades de dicho mercado.

En épocas de crisis las necesidades del mercado cambian, divergen. De repente, algunos sectores destacan notablemente. Y en estos sectores superlativos queremos estar presentes. Tenemos ventajas inherentes: gracias a los magníficos resultados de los últimos años, nuestros distribuidores tienen una buena posición económica y poca rotación de personal (es decir, el conocimiento del producto se retiene y aumenta). Llegamos a la crisis con la musculatura fuerte, aunque no podemos, lógicamente mirarnos el ombligo y no hacer nada.

Lo bueno que tiene esta situación es que todo el mundo está tan concienciado [de la necesidad de replanteárselo casi todo], que… nos hacer ser más creativos que nunca, y eso hace que ... 'me lo esté pasando bomba'. Esta situación es una prueba, que nos obliga a reinventarnos, a replantearnos el porqué hacíamos determinadas procesos.

Esto es más fácil decirlo, repito, gracias al recorrido de SolidWorks los últimos diez años: el número de clientes conseguido, la posición de la marca en el mercado, el reconocimiento técnico, la situación de los distribuidores… y un largo etcétera. El trabajo llevado a cabo nos sirve de palanca que amplificará los esfuerzos actuales.

Creo que el recorrido es increíble. Hay una gran fragmentación regional. Algunas regiones están como estaba Cataluña hace diez años, hay otras que están dos años por detrás, y otras que están dos años por delante. No diré cuales –bromeó–. Esto nos indica claramente que el recorrido varía en función de las zonas. Todas las zonas que tienen que ponerse al día presentan un gran potencial.

Hay también una cuestión de mentalidad. Si me pongo en la piel del empresario, ¿qué hago? ¿Intento buscar una mayor eficiencia operativa para hacer lo mismo que mi competencia?, o bien ¿Intento hacer algo ‘diferente’? ¿Qué es mejor? En el primer caso, reduzco mis costes de producción y puedo competir en precio. En el segundo, lo que hago es diferente, los costes no son el elemento más relevante, tengo una ventaja competitiva hasta que mis competidores ‘me pillen’.

Aquellos que valoran la ventaja que supone que SolidWorks les ayude a diferenciar sus productos, o bien ya han comprado, o están a punto de hacerlo. Para éstos, SolidWorks se ha convertido en parte en su estrategia, está completamente integrado. En muchos casos, ya habían comprado otras tecnologías con el mismo objetivo, que no vieron cumplido, y finalmente han comprado nuestro producto y consolidado este concepto.

Quedan los otros, los que están en el paso previo de valorar SolidWorks como una herramienta de mejora. Es una herramienta que automatiza. No es una máquina, no es tangible, pero es una herramienta que mejora la productividad durante el proceso de desarrollo, y ahorra costes. Aunque en estos momentos no se planteen las ventajas que pueda aportarles como herramienta para diferenciarse, es sólo cuestión de tiempo.

La respuesta es fácil. No es una respuesta de marketing que me hayan contado. La he vivido y aprendido, y la creo: la cultura de la compañía. Para un producto de ingeniería, SolidWorks ha conseguido ser tan ‘cool’ [molón], crear tanta lealtad, mantener la devoción... del inventor de garaje, mientras se convertía en ‘king size’.

Lo que ha hecho especialmente bien SolidWorks es su propia cultura: no es una empresa de software que ofrece un producto de ingeniería, sino que es una empresa de ingeniería que, por medio de software, ofrece soluciones a los ingenieros.

Volvemos al ‘keep going’ [seguir avanzando]. La empresa tiene quince años, y llevo en la misma nueve. Y lo que he visto siempre es consistente. SolidWorks toma acrónimos que, por concepto, son buenos, los analiza, y se plantea como orientarlos a la industria para satisfacer mejor sus necesidades, para que diga ‘chapeau’. Esto empezó primero con el CAD. [Óscar empieza a garabatear un esquema de ‘la democratización de los acrónimos’]. Después toma otro acrónimo conceptualmente fantástico, el CAE, le hace un lavado de cara para aproximarlo al diseñador. Ya no hay un diseñador y alguien (normalmente externo) que, aguas abajo, simulaba lo diseñado para decirle después “cambia estas tres cosas”, para obtener como respuesta “fantástico, pero ya hecho la preserie” y acabar con un “bueno, pues en el próximo diseño, tenlo en cuenta”. Ya existía una colección de programas de gama alta capaces de realizar simulaciones y validaciones de diseño fantásticas. Y hay una colección de expertos en su uso en centros tecnológicos. Pero el conjunto necesitaba pragmatismo, integración. Y eso es lo que ha hecho SolidWorks. Nadie dice que los productos de gama alta no se deban usar, incluso, probablemente, al introducir la simulación durante las fases de diseño, se abra la puerta a un diálogo más fácil con los expertos [en simulación].

Esto es lo que SolidWorks hizo con el CAE. Y ahora lo está haciendo con el PLM [Product Lifecycle Management, gestión de la vida del producto]. Cuando alguien se plantea el PLM como algo que nos ha de permitir ir a la Luna, SolidWorks se plantea que a la Luna van a ir dos. Y para los que nos quedemos en casa, ¿qué? Bueno, pues igual… un acrónimo que por concepto es bueno, se aplica a escala realista, con poco riesgo para cliente e implementador. El resultado son algunos clientes que han puesto en marcha 100 licencias en un mes. Es la redefinición de un mercado, aplicando el pragmatismo a las necesidades de las empresas. Lo ‘peor’ del caso es que las empresas grandes también nos lo están comprando. Se trata de la democratización de los acrónimos. El 90% de las industrias son pymes. Y estamos muy orgullosos de servirlos, porque son los que están moviendo el mundo. El otro 10% nos ha empezado a comprar hace cinco años. Lo importante no es la marca, son los resultados, lo emotivo cuenta, pero después.

No he de contarte que los americanos, para esto, son especialmente especiales. Son duros, pero cuando se casan con alguien, y lo tienen claro, van a Sebastopol. Lo ves con el iPod de Apple. Son duros, pero cuando se lo creen, te retroalimentan de una forma impresionante. A los europeos nos cuesta más, mucho más. No sé exactamente por qué. Pero sí existe esta lealtad, que observas en los foros. Lo que más nos está funcionando es el ‘boca-oreja’ técnico. Pero la emoción llega después de haber realizado el trabajo. Y, aquellos a los que hemos acompañado durante su proceso de crecimiento, lo reconocen y agradecen.

Aquí haces una presentación en la que cuentas que de los primeros barcos clasificados de la copa América, tres se diseñaron con SolidWorks (el ganador, el segundo y el del equipo español), esperando que los usuarios del producto se sientan orgullosos del mismo, por aquello del “yo diseño máquinas, pero mira para cuantas cosas más sirve esto…” y cuesta, cuesta mucho despertar emociones. Pero, la realidad es que el ‘boca-oreja’ funciona.

Creo que no. Quizá no lo hemos potenciado suficientemente, en primer lugar porque hemos asumido la respuesta negativa. Y en segundo lugar, porque cuando lo hemos hecho no hemos obtenido respuesta. Cuando intentamos transmitir la significación del evento, tenemos dificultades para que se perciba su importancia. Y a la gente, además, le cuesta tomar el avión, y aún más el tema idioma. El año pasado y el anterior vino una parte de la dirección de Fagor Arrasate, y uno de los miembros de la misma comentaba “esto es fantástico, el contenido, las presentaciones, las tecnologías concurrentes…” Y esto es bastante común. Probablemente deberíamos hacer un esfuerzo mayor para destacarlo. Quizá no le estamos dando el valor suficiente. Las empresas de un determinado tamaño deberían enviar ahí a los ‘vigilantes tecnológicos’, para estar al día de ‘qué se cuece’.

Distribuidores de valor añadido.

La definición perfecta es la de las siglas que usan los americanos: el VAR, ‘Value Added Reseller’, el distribuidor de valor añadido. En castellano, al ‘reseller’ también le llamamos distribuidor. Pero el distribuidor es alguien que simplemente vende un producto; y no es nuestro caso. El éxito de SolidWorks está en la combinación de un producto fantástico, una compañía con una estrategia clara y unos distribuidores que son ‘de lujo’. Sin esta pata no hay la aproximación adecuada al mercado. Si quienes se acercan al mercado no tuvieran el nivel necesario, no supieran implantarlo, no ayudaran al cliente en las metodologías… no obtendríamos el resultado esperado. Se trata de conjugar los tres elementos: producto, empresa y canal. Además, SolidWorks siempre ha usado este modelo de distribución. Hemos nacido así.

El mercado está respondiendo muy positivamente. Los últimos años hemos superado ampliamente nuestras propias expectativas y presupuestos. Hemos sido los primeros de Europa.

Cuando me llega una petición de información y explico el planteamiento de SolidWorks de simular ‘durante’ el proceso en lugar de ‘después’ del proceso, suelo recibir una sorpresa por respuesta “pero eso no existe, sería fantástico, pero no existe”. Sí, sí existe. “Y si existe, yo no soy un experto en estos productos tan complejos, y feos, y en inglés, y sin manual”. Y si existiera, estuviera escrito en castellano, integrado en la misma ventana… pues sería fantástico, y en lugar de tener un policía del diseño, un detector de errores, tendría una guía que permite decidir entre las alternativas conociendo las ventajas (y los riesgos) de cada una.

Hasta ahora decidimos en función de la experiencia, de lo que dice el jefe o de levantar el dedo. Si tenemos más información durante el diseño, igual alguien se plantea utilizar otros materiales, optimizar el diseño, innovar. Pero con la ayuda de una red de seguridad, de un consultor virtual.

El año pasado tuvo un gran éxito. Estamos consiguiendo que la industria sea mucho más simuladora. Y, como resultado, que innove más, que alguien no se quede paralizado porque “si yo siempre le he puesto platina de 13 mm, le sigo poniendo platina de 13 mm, no sea que se rompa”.

Yo le llamo el 3D plus. Es el siguiente paso, diseñar no sólo basándote en la propia experiencia, sino que tienes al lado al Dr. Watson para hacerle preguntas.

Y después de esto, viene el PLM, que está ya siendo nuestro ‘big-bang’ en estos momentos. Sin parar el proceso de producción, con un mínimo de disrupciones o interrupciones. Porqué muchos de nuestros clientes ‘viven de los planos que salen de la oficina técnica’, y es necesario facilitar el flujo de trabajo y documentación.

No puedo responder en nombre de Dassault, porque represento a SolidWorks, que es una parte del grupo. Pero, en mi opinión, Dassault es una gran compañía, y entre SolidWorks y el resto de productos Dassault hay una gran complementariedad. Catia, Simulia, … se dirigen a una gama del mercado, especialmente aeronáutica y automoción, que es ese otro 10%. Con lo que Dassault realmente ofrece soluciones para el mercado completo.

Durante mucho tiempo pensé que lo estábamos enfocando mal. Solo nos dirigíamos a los responsables del área de expresión gráfica (yo había sido profesor allí, hace muchos años) del primer curso. Ellos estaban interesados en normalización y en geometría descriptiva. El hecho de que SolidWorks sirviera también para la cinemática y dinámica de máquinas, dinámica de fluidos, resistencias de materiales, etc. no les incumbía. Buscamos una aproximación más global para las universidades. El mismo programa, el mismo entorno, sirve a los alumnos desde el primer curso hasta el último. Y con un elenco de material pedagógico, en castellano, renovado anualmente, a gusto de los docentes, y que les ahorra tiempo.

Sí, lo haremos. Es posible que la implantación no sea sencilla, porque a veces en este país falla el pragmatismo. Pero sí, lo haremos. Sería fantástico tener muchas solicitudes.

Me siento orgulloso de la empresa para la que trabajo. No se trata [sólo] de que me guste el trabajo que hago. Estoy orgulloso de mi empresa. A la gente puede gustarle el trabajo que hace, pero difícilmente pegaría el adhesivo de su empresa en la puerta de su nevera. Yo, sí.